第二章：技术，给效率插上翅膀（1911—1920）
本章节重点写福特汽车的发展历程，思考了福特公司发展的成功经验和失败教训。
福特公司及其创始人亨利.福特（1863—1974），在20世纪初创造了汽车生产的奇迹，创造了大规模生产及生产线，福特先生善于学习，为了提高生产效率多方寻找灵感，把汽车装配线与科学管理结合起来，在生产T型汽车时，把汽车分解为84个步骤，强调：“必须减少工人的想法，并把他们的动作也减少到最低限度。他们尽可能只用一个动作完成每件事。”“装配线的第一步，就是把工作送到人的面前，而不是人去找工作。我们现在对所有的操作都设立了两条总原则：第一，如果可以避免的话，工人不需要完成超过一个以上的步骤；第二，工人绝不需要弯腰。”装配线简单而明确，消除了传统制造法里得许多低效环节。
福特亲自把工作的组织原则分成了三个简单的步骤：
1、 按操作顺序摆放工具、配置工人，完工时每一个零件行进的距离尽量短。
2、使用滑道或者其他形式的载体，好让工人在完成操作时总能把零件放在相同的位置，而这个位置必须是最顺手的地方。如有可能，让重力把零件传到下一个工人处，供其操作。
3、使用滑动的装配线，让待装的零件以合宜的距离传送。
福特先生的这项发明在今天的工厂里仍在使用，他的提高效率的生产线、装配线，为生产的高效化打下坚实基础。在当时，这种装配线生产方式，“一个人顶得上几年前的四个人”。福特认为：生产速度带来竞争优势，福特公司的生产效率提高了10倍。
福特公司取得了成功，“除了社交场所外，福特汽车能带你去任何地方”，福特公司占领了美国汽车市场，占有率为48%，1918年，地球上有一半汽车都是福特的T型车，福特汽车改变了人们的生活。
福特一方面降低生产成本，一方面提高汽车技术，由于第一次世界大战，原材料配给制度，使得福特开始“自给自足”，但这种“垂直整合”实际上很难行得通，“这是控制狂的终极手段”。
福特改变了社会，他是机器时代的一位主要奠基人。他的生产线成了当时主流的企业形象。为了提高效率和解决劳工跳槽问题，他引入日薪制度，但他严格控制员工，叫你干什么，你就干什么。设置“社会部”监视员工。随着事业的成功，福特越发失去了宽容之心，“创造了一家以恐惧和猜忌为基础的公司”，使自己的公司管理在最初的成功之后停滞不前。
福特的错误在于，他相信成功能让自己施展无限的控制力，他可以控制自己的工人，把他们当做生产流水线上的“机器”，他任性、有强迫症，偶尔招人反感。他影响了许多人成为“效率运动”的追随者，日本松下幸之助是成功的代表。
松下幸之助深受福特的启发，基于类似的原则创建了自己的商业帝国，秘诀：提高生产效率，降低生产成本。这一秘诀今天为人们熟知。松下幸之助提出企业成功的理论：成功的产品就是比竞争对手的质量好上三成，价格便宜三成。厉害呀！
松下幸之助和亨利.福特之间的最关键的区别是，松下看出了商业中强大的道德伦理元素----公司不是单纯的生产工具，而是社会和个人福祉的载体。光有利润还不够。他说：“制造商的使命，应该是克服贫困，把社会整个地从贫困中拯救出来，为它带去财富。”他又说：“要认识到我们身为工业家的责任，通过商业活动，将自己投身于社会的进步与发展当中，改善人民的福利，提高整个世界的生活质量。”松下的思想具有进步性，影响了下一代企业家，许多后来的企业家成为慈善家。他填补了福特的漏洞，把工人当作人来看待，而不是流水线上的“工具”，查理.卓别林拍摄的电影《摩登时代》就是讽刺福特装配线对人的异化。
管理是一门科学，也是一门艺术。管理也要“目中有人”。
