在一个项目团队中，项目经理对项目成败的影响最大，是所有关键人中最关键的一个，也是我们探讨项目管理知识与实践结合的主角。但很多项目经理很难胜任自己的工作，他们深陷在现实问题中，或不清楚自己的处境，或无力摆脱。
今天的项目经理存在的问题
前面讲到企业要想做好项目管理的三个阶段和四大条件，对于项目经理来说，企业条件成熟了还远远不够，项目经理本身也存在很多问题，急需关注和改进。
（1）知识和实践不能结合
现代的项目管理领域有三个广为流行的知识体系：
以欧洲国家为主体的体系——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；
以美国为主的体系——PMBOK，由美国项目管理会（PMI）编制；
以英国为主的体系——PRINCE（受控环境下的项目管理），由英国政府商务部（OGC）开发。
中国项目管理方法基本借鉴这三个主流理论，其中以PMBOK为主，很多从业人员都是考的PMI证书。因为市场环境、组织结构、以及中国的客户和国内外相差很大，PMBOK的知识无法直接应用到实际项目当中。项目经理拿着这些专业的知识，只能作为和客户聊天的谈资。
我们可以学习国外成熟的知识、概念和体系，但要转化成自己的技能，结合具体项目的特征，为我们所用。就像肯德基来到中国有鸡肉卷有粥，川菜到上海之后也有点甜。不经过转化的知识，无法为国内项目而服务，它的价值就会大打折扣。
（2）做不好管理，沉陷于执行
多数项目经理都会有一个状态，那就是忙，好像不忙就不是项目经理一样。特别是技术出身的项目经理，项目成员搞不定或来不及做的事，撸起袖子就上去了，扎进去就出不来，这时候正真管理工作由谁来做呢？实际上这是管理的缺位，一个无人管理的项目不出问题才怪。
真正优秀的项目经理反而不忙，该工作的时候专注，该休息的时候休息的好。我们可以分析一下忙的项目经理都在做什么，哪些是真正的项目管理工作，哪些是替项目组成员在做项目执行。成员无法做的事情，协调资源去做，而不是项目经理自己下手去做。专业的人做专业的事，每块负责人管好自己的一亩三分地，项目才不会乱，才能顺利完成。
（3）计划难以执行，忙于救火
忙的项目经理还有一个特征，就是每天都在救火，灭了这边那边又起。这是因为项目的计划没有做好，很多项目经理忽略了计划的重要性，认为项目做就好了，出了问题解决就行了，做了计划项目也不会按照计划去执行。这种想法会使整个项目陷于混乱。
计划没做好有几种表现：一是计划没做；二是计划做了，但束之高阁；三是计划做了，但不合理无法执行；四是项目计划与实际偏差，没有更正。这四种情况都会带来计划不执行，让项目经理陷入不断救火的僵局。
以上三种问题是现在项目经理常见的问题，还有其他的问题这里暂不一一描述。项目经理首先是一个管理岗位，要做好项目管理工作，不仅要具备专业的项目管理知识，还要具备管理的通用的知识和很强的执行力。我们来看看一个优秀的项目经理，需要具备哪些能力？
项目经理的能力要求
（1）领导能力
我们常遇到项目组成员不听指挥的情况，项目出了一堆问题最后还是要项目经理担着。这种情况，在新手项目经理时期是最常见的，因为新手项目经理还没有足够的领导能力。
它要求项目经理具备领导团队前进和独当一面的才能，对内能对项目执行有明确的领导和指导，能解决各类疑难问题，了解成员善于用人，决策准确信息传递清晰；对外能代表项目团队与各利益关系方沟通，能平衡各方的关系。
（2）冲突处理能力
由于项目关系到不同立场的个人，在项目执行过程中出现矛盾、冲突在所难免。当冲突出现时，项目经理千万不能逃避，如果任由其发展，会导致项目进度延期、项目暂停，甚至是项目总结。所以，项目经理应具备冲突处理的能力，应时刻保持对冲突的洞察，识别可能产生的不同后果，尽量降低和消除对项目产生严重的危害。
（3）建设项目团队的能力
没有团队就没办法完成项目交付，建设项目团队的能力是项目经理的主要职责之一。不仅包括资源充足时对合适人员的挑选，还包括资源短缺时的招聘、培训。项目团队组成后，要营造热情高效的工作氛围，排解成员的压力，激发成员的潜能，从而建设一支高绩效的项目团队。
优秀的项目经理不能只想着接手现成的团队，好的项目团队通常都是项目经理亲自组建起来的。项目经理要有招人，用人和留人的能力。
（4）解决问题的能力
解决项目问题是项目经理的天职。当问题出现时，最忌讳项目经理说“我不知道”“我不懂”，作为一个项目的负责人，不能放弃解决问题。项目经理必须迎难而上想尽一切办法解决问题，不知道要知道，不懂要搞懂。
遇到问题第一是迅速的搜集信息，在项目团队、承包商及客户之间进行及时的信息沟通，以尽早发现项目存在的问题分析问题；第二找出问题的本质，确定解决方案；第三是协调沟通相关人员协助解决。项目经理不仅要努力寻求解决方案，还要找出最优的解决方案。
不仅项目经理自身要有解决问题的能力，更要鼓励和培训项目团队成员独立解决问题的能力。有些问题出现在项目第一线，团队成员主动的反馈及解决问题，无疑是最高效的方法。
（5）业务能力
业务能力是项目经理的核心能力。从项目组内部来讲，项目经理作为项目组的总负责人，是项目组其他成员的依赖；对客户来说，就能给客户提供专业的解决方案，帮助客户解决问题的人。
项目经理的业务能力可包括两部分，一部分是管理项目的能力体系，对项目的五大过程组，十大知识领域的知识掌握与应用；另一方面是对具体项目行业知识的掌握，比如程序开发技术。前者是项目经理必须掌握的，后者不需要项目经理精通，但需要了解基本的概念。对于软件等专业性很强的项目，项目经理还需要懂技术，这样才能更好的沟通的决策。
（6）沟通协同能力
项目的执行是一个复杂的过程，不仅体现在项目本身，还体现在项目内外部牵涉的人员上，所以沟通协同的能力，至关重要。从项目一开始到收尾，各方人员每时每刻都由沟通和协作联系起来，项目能否顺利开展，项目双方是否满意，关键点往往不是由技术难点来决定，往往是因为沟通来决定的。
常遇到这种情况，我们为客户做了很多工作，有些是破例完成的，但是最后客户却不满意，甚至带来投诉，为什么？因为我们在为客户做事的时候没有及时的和客户沟通，客户不知道我们做了哪些工作，或由于信息的延迟导致项目出现问题。这就是沟通意识的问题，项目经理要培养自己主动沟通的意识，因为沟通能解决很多的问题，能避免团队在某些不重要的工作上投入过多的精力。
（7）与组织适应的能力
有些从大公司离开的优秀项目经理，到新的公司无法适应新公司的环境，一年都无法融入进去。迅速适应新组织也是一项很重要的能力。新公司的管理可能一团糟，同事的能力不能像原来同事一样配合你的工作，但真正的强者不是找适合自己的环境，而是把环境改变的适合自己。因没加公司的组织结构和企业文化不同，做事风格自然不同，但不代表这是错的。它要求新成员可以迅速的熟悉公司的做事方法及为什么这么做，充分了解了之后，再逐步的改进。
所以，到一家新公司你要先适应新环境，让自己融入进来，然后找到现在公司的问题，提出1-3个针对问题的解决方案，这样才好说服领导着手解决。最好先解决团队痛点，这样可以激发成员改进的激情，为后面制度的改进做准备。然后再建立管理体系完善管理制度。
这样公司因为你变得更有秩序更高效，你的能力也进一步提高，达到双赢的局面。与组织适应的能力是项目经理必备的能力，因为每个项目开始可能都是一团糟，就需要项目经理去解决，从而使项目在正常轨道上运转。
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