让人的长处更有生产力

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事所长、用起上级所长、用其本身所长。利用好长处可以给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。写到这里，发现德鲁克这一章在我们的观念中来看是不是太功利了，发挥人的长处只是为了生产力和完成任务？

在欧阳老师的《有效的管理者解读本》里，我看到德鲁克是如何理解人的。德鲁克发现这个世界上没有一个人是无趣的，反之他觉得每个人都是新鲜的、有趣的。当你这样看待别人的时候，这种态度对方能够感受到，他觉得你是在欣赏他，你把他当作一个鲜活的、独立的、有个性的人。这种交流方式，就会生动起来，这是真正的人与人的交流。我们如何对待人呢，我寻遍过很多道理，在德鲁克这里只要找到一个合适的切入点就可以了，德鲁克认为，最好的切入点就是人的长处。

管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。

1、有效的管理者择人任事和任职，都以一个人能做什么为基础。

书中提到林肯的用人是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”这一点促发胡子想到三国时期的曹操用人之道，乱世用枭雄，治世用能臣，只重视所用之人在军中的长处，而不在乎其短处。

2、有效的管理者之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投领导所好。胡子以前工作在广告公司，创意人员和策略人员是组织中的稀缺的“怪”物，他们不会奉承主管，有时甚至直接和主管指令相左，闹闹情绪，但他们能为公司创造不凡的业绩，所以老板会常说，没有关系。

3、有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”常问“他贡献了什么”不问“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

4、有效的管理者了解人有缺点，所以这个人能做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。不会纠结。

识人所长用人所长，其实是人的一种本能。人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。一位管理者如果不能发掘人的长处，那么他只有受到人之短处的影响。结果是陷入恶性循环，完不成任务，自然无法谈有效性。

1、用人时常从客观上找问题或过多的强调别人的弱点，作为达不到标准的理由，这是对人的资源的误用而不自知。

2、如果在用人之前不先问自己“他能做些什么”，那肯定下属绝难有贡献，这等于管理者事先对下属不称职采取了宽容的态度。

3、过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。一个人不可能有长无短，雇佣长处自然雇佣短处。组织有一种特殊手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低。

有效的管理者究竟该怎样用人？用人所长的四个原则，就是要把人和工作整合在一起。

1、原则一，岗位要设计成普通人都能胜任，普通人能够做并且做出绩效来，而不是一个超级英雄的职位。这里所提到的职位是什么？不是上级对下级的设定，而是围绕企业三个成果的职位设计，是以能发挥人的长处，限制其短处的职位设计。欧阳老师的解读书中有非常详细的分析和引导（P154）。

2、原则二，是职位要求要严格而涵盖要广。1）“广而严”可以预防本位主义，预防只做划清职责的事情。它可以打破职能和部门的边界。2）能够检验新人。3）可以通过更广的范围，去检验自己。4）督促老员工进步。

3、原则三，通过上司和下属一起进行绩效评估，共同探讨，找到怎么广怎么严的结果。德鲁克建议的绩效评估方式：把某人的实际绩效记录拿出来，然后与之前沟通共识的某人职位对组织的贡献应该是什么，对照已有记录，看绩效做的如何。

回答四个问题：

1）哪方面的工作，他确实做的很好？结果是超出原来期待，说明他做的比较好，通过这个问题要找的是某人的长处。

2）哪方面的工作，他可能做的更好？可能出现几种情况。第一种，他做的好的地方，范围可以更广，要求可以更严格。第二种，某人有自己的想法，上司鼓励其讲出来。第三种情况，组织可能有些变化，可征求下属是否愿意挑战的意见。通过这个问题，是在谈某人未来工作的可能性。成为下一次绩效评估的标准。

3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得那些知识？这个问题可以引导他自我学习的动力。

4）正直和品格。什么是工作中的正直？稳重提到一个生活化的问题，假设你有儿子或者女儿，你愿不愿意让他（她），在评估者的下面工作？

4、原则四，用人所长，必须容人所短。人必有不足的地方，除非是有确实影响他的长处发挥的，这是他自己要去补足或改正的。其他可都可以弥补。

5、有效的管理者究竟该怎样用人？用人所长的四个原则，就是要把人和工作整合在一起。

有效的管理者还要能充分发挥上司的长处。杰克·韦尔奇认为，一个人在成为上司之前，他的成功只跟自己的成长相关。上司本人是如何发挥长处成长的呢？德鲁克的说，长处是一个人将知识转换为成果的能力。这里说的知识不是理论知识，不是学历，而是将事情做好的能力。上司之所以成为上司，是其具备了做好该职位事情所具备的经验和能力。但知识的诅咒也会使他看不到或者误解自己的知识。所以要发挥上司所长，还要依靠下属来共同实现，简单直接的办法，就是了解上司的个性工作方式，读者型的就要以资料呈现来沟通，听者型的就要简明扼要的讲重点，关心的事情放在前面说，对人敏感，就先从人谈起。这都是双方在沟通中达成共识的重要方式。

具体怎么做呢？可以通过“上司四问”，发现上司长处。

1、我的上司究竟能做些什么？

2、上司曾经有过什么成就？

3、 要使上司发挥他的长处，他还需要知道些什么？

4、 上司需要完成什么？

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，发掘机会，使自己的长处得到充分发挥。但一般人会更关心自己所面临的局限性，但他们也应该把注意力聚焦到自己能够做的应该做的，其实还有很多。虽然客观会有限制，但更重要的问题是他们究竟限制了什么？如果觉得是限制了自己的长处，那可能是自我设限，除非你发现并发挥了自己的长处，否则你对那些限制看不准也看不清。勇往直前的人，会将别人感到的非常严重的限制在他们的面前都烟消云散。

只要先自问“我到底能做些什么”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕时间和资源不够而已。当你发挥了自己的长处，做到了原来以为做不到的事情，你的视野就会开阔起来，你会看到过去看不到的事物，或是改变了对过去事物的看法。

每个人都是不同的，都有自己的习惯，这些习惯只是表面的，无所谓好坏。不过即使是表面的，也有管有效性。有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动，他注意的是自己的绩效，成果，从而发展出自己的工作方式。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举的呢？”举例来说有人写提案很快，有人却觉得很难。有人写报告很容易，但决策难之又难。这是不同的人配合自己的习惯而系统行动后锻炼出来的独特能力，我们不应该忽略这些。

所讨论的如何用人之长，不仅仅是态度问题，最重要的是敢不敢去实践！用人所长，需要在实践中获得改进。用人所长，肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度，久而久之的实践，我们也能将其发展为习惯，自然能以同样的问题来认识自己了。

一个组织在有效性的每个方面所做的努力，都意味着“喂饱机会，饿死问题”。尤其是对人这样有着非常大的弹性的人力资源，有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住问题只能令所有人头疼。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以他会把自己的表率作用建立在充分发挥所长之上，他会找出有条件做出成果并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们放到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。对人性的关心，挖掘人的长处，重视人的长处，是发挥他人之所长，发挥自己所长的唯一路径。只有这样，人才会把自己的潜能发挥出来，才能亲眼看到自己的可能性，才能最终在工作中不断找到更高的成就感。人才会感受到组织的价值。欧阳老师说这是：“对事严苛，对人温暖”。

 曾胡子

《有效管理者》德锐教育学习连载

12月22日10:57完稿