《授权》这本书的作者是大卫·马凯特，他是美国1999年到2001年期间第七舰队的核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。

      史蒂芬·柯维专门到圣塔菲号核潜艇上去学习观察一段时间后，出版了他的新书——《高效能人士的第八个习惯》。

      为什么一个核潜艇的指挥官能够在领导力这个话题上，产生这么重大的影响呢？

      是因为他所接手的圣塔菲号核潜艇，在他接手的时候，被评级叫作最糟糕的等级。

      最糟糕的等级意味着什么呢？

      就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。

      第二年问一下有多少士兵愿意继续服兵役，延长兵役，几乎没有。

      很多的军官，甚至都想要辞职不干了。

      所以，整个团队一塌糊涂，而且经常会出很多的错。

      但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。

      最重要的一件事，是在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。

      衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的最重要的指标：

      不能看你在时它的业绩表现怎么样，而是要看你离开后，这里是否能够持续地产生人才，持续不断地进步，不断地内部迭代。

      而过去有很多管理者，非常乐于看到自己离开了这个单位以后——

      你看，糟糕了，我在的时候一片祥和，都特别好，我走了以后就完蛋。

      然后慨叹说，你看这个接班人还是不行。这个不叫具备真正的领导力。

      这个只是你具备一定的执行力，你能够在你的重压之下，使得这个团队做出一些业绩而已。但是更重要的是考察长期的表现。

      传统的窘境是“自上而下”式的管理方法，依赖于完全服从上级的安排。

      连最早美国的海军潜艇部队，都是自上而下的管理方式。

      马凯特在别的潜艇上做普通军官的时候，观察他们指挥长的表现，当时他感叹了一句：我可做不来这个事。

      为什么呢？因为指挥长累得要死。指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。

      而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。所以，他认为这个事必须要改变。

      而且他观察到的另外一个最让他觉得痛心的事，就是核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化。

      他就不明白，为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？！

      这个其实是我们所有的组织，所有的创业公司，我们都应该去思考的一个问题。

      指挥官的表现，不能够仅仅取决于离职前，而应该看他离职以后的团队表现。

      但是我们现在大量的企业和组织，对于离职以后团队的表现，是没有评估的，就像美国的海军一样没有评估。

      所以，大家只管靠自己的勤奋、努力和重压来推动核潜艇的运作。

      马凯特把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。

      这种模式只专注于短期表现确实有效，但它会带来诱导式麻木，底下的人变得越来越麻木：你让我干什么，我就干什么。

      只要发通知我就干，但是如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的，因为我的脑子转动起来的风险很大。

      他愿意做一个机器，努力地做好一个尽职尽责的机器，但是不要让他动脑子，不要让他去承担自己独立创新的责任。

      我们应该倡导的是：“领导者－领导者”模型：上面是领导者，下边的人也是领导者。

      只有能够打造出这种“领导者－领导者”的模型，这才是一个真正有效的领导力模型。

      这本书的核心，其实不仅仅是谈授权这么一件事，而是我们怎么样去打造出来一个释放型的团队。

      就是让我们下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来。

      他能够动脑子，认真地像一个创业者一样，去思考每一个日常当中所面对的问题。这就是马凯特当时所面对的状况。

    书中列出了如何打造“自下而上”体系的8个工具：

      ①寻找“掌控”的基因，并且改变它

    马凯特到舰上提出的第一件要求，就是我们的目标是追求卓越，而不是减少错误。

      掌控是通往“领导者－领导者”模式的一个桥梁。

      在公司里边就可以做这样的培训：拿一张白板纸，或者拿小贴纸，上面写一句话。写“当我考虑下放决策权时，我担心……”。

      大家针对所写的那些担心的事展开讨论：

      这个事是不是值得担心？

      有什么办法能够规避它？

      有没有办法能够优化？

      最后经过大量的讨论以后，可以找出特别多可以下放的权力。

      ②用新的行为举止开启新的思维方式

    马凯特提出了一个“三名原则”：当你来到这个舰上时，每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候，要说出三个名字来。

      第一个名字：**先生，你好。先称呼来访的人。

      第二个名字：我是军士长某某某。

      第三个名字：欢迎您来到圣塔菲号。

      这叫“三名”。说到来访者的名字，说到自己的名字，同时说到我们这个舰艇的名字。

      当你能够把“三名原则”一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气。

      这些新的行为举止看起来很小，但它具有标志性的意义，让人们感受到好像有一种新的思维方式，开始在我们这个船上发生变化。

      然后他又把大家带在一起做练习，主题是：

      “我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见……”。

      他做了一个白板纸让大家填写，如果我看到这个组织当中，发生了什么样的情况，我就觉得我们的文化发生了改变。

      像马凯特就认为，如果我看到，我们大部分的水兵在见到有人登船的时候，都用“三名原则”做自我介绍，我认为我们的文化就发生了改变。

      这就叫作用新的行为举止来开启思维方式。这是推行变革的一个非常有效的方法。

      ③用简短的早期谈话提高工作效率

      这一点非常重要。

      因为有的人会觉得授权以后自己就不用管了，但当两三个星期，发现下级的表现与他的期望值相差甚远，于是生气失望。

      会觉得这些人就是不能放手，一放手就变成这个样子，辜负了我。

      大量的组织当中，就是这么一种痛苦，一放权做得不满意。

      放权不意味着不管，放权不意味着你完全对这个事没有责任。

      在这个过程当中，要拿出很多的时间去做早期谈话。

      什么叫早期谈话？

      就是不是告诉他方法，不是教他怎么做，因为你知道授权意味着他要来做这件事，那是他的责任。

      所以，不是你给他提建议，提方法，而是你要把自己的要求，清晰地说出来。

      你要经常地说自己的要求，说我想要做到的是个什么东西。

      所以，这时候的早期谈话的目的是什么？

      每次可能就是几分钟，站在那儿问两句，重点是不断地表达你的要求，不断表达你的想法，你想要得到的是个什么东西。

      至于他怎么做，怎么决策，那是你授权给他的事。

      所以，这种简短的早期沟通是非常能够提高效率，并且能够减少花了几个星期的时间做错一件事的风险。

      ④进行“我计划……”流程

      马凯特推行“我计划……”流程，希望底层指挥官和军士长们在跟他说话的时候，用“我计划”来开头。

      每一次当下层的这些指挥官们，要说我计划怎么怎么做的时候，后边都会用一长串的解释来打消上层的疑虑。

      这时候你发现，作为一个高级的指挥官，你只需要说好的，非常好，就可以了。

      因为下属在不断地为这件事情思考，在做这个决策。他掌握了上级的目标，他知道安全有多重要。

    我们现在在公司里边，很多员工拿着一个报告、计划过来，都是说：您觉得这个事怎么做，您有什么样的想法，您给我点指示。

    如果员工能够主动地说：我计划做一个什么样的活动，因为这个活动会带来什么样的效果。我们经过了怎么样的测算。

      你会觉得，这就叫作主人翁责任感。这就叫作他真的在为这件事情负责任。

      他是一个动脑子的人，而不是一个执行的机器。

      ⑤克制提供解决方案的冲动

      马凯特觉得，有时候我们和员工之间，对一件事情的判断，差距也就是几秒钟而已。

      所以，有时候我们在公司内部，当领导脑海当中闪现出了一个想法，闪现出了一个风险的时候，我们有没有可能等几秒钟再说话。

      或者我们等上一两分钟，我们给他们一些时间，这就叫作克制提供解决方案的冲动。

      管理者特别喜欢提供解决方案，但是一旦你提供解决方案，在员工那儿会产生两种效果：

      1.会让员工感觉到是指责。

      2.还是你说了算，我说了没有用。

      所以，这种好不容易培养出来的自下而上的“我计划”的文化，就会被破坏掉。

    ⑥消除“自上而下”的监管体系

      “自下而上”意味着下层手中的工作是他们要做的，每个人将自行监管每项工作的截止日期，负责把工作完成，而不是上层。

      很多公司所有的事情，都是由上层在不断地布置，然后下层的最主要工作，就是不要漏了其中的某一项工作而已。

      ⑦鼓励下级将想法说出来

      这个组织当中有太多的干扰，有太多不该为这个事负责的人在不断地插手，在不断地负责。

      导致没有人能够轻松地做出一个爽快的决定。他不知道，或者说他知道，但是他没权力。

      最后就变成了官僚主义盛行的这么一个结果。

      消除“自上而下”的监管体系所做的是，他把部队的备忘录会议给取消掉了。

      这种方式有两个好处：

      1.这种方式是最有效率的。

      因为完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的备忘录会议的成本。

      2.在谁负责各部门的表现这个问题上，将不会有错觉，也就是部门领导负责。

      就是所有的活动，所有的这些军事行动，都是由部门领导负责的。

      所以，他就不断地问这些人说，谁为你的工作负责。

      下级在做每一个事，在做某一个决定的时候，要鼓励他跟领导多沟通，多去讲。

      这时候有助于领导更加放心，也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。

      ⑧拥抱检查人员

      如果我们是一种“自上而下”的这种体系，那么每一次检查出错，都代表着大领导的面子受损。

      所以，每当有检查到这个组织当中来的时候，你会发现如临大敌。

      但是如果我们这个组织的目标，是追求卓越，我们是希望能够变得更好。

      我们是要挑战我们能力不足的那个地方。好了，被检查人员检查出来了，也是一个学习的机会。这就是心态的变化。

      所以，拥抱检查人员叫作“敏而好学，不耻下问”，千万不要讳疾忌医。

      这8个方法就是为了建立掌控的桥梁，解决掌控的问题。

（未完待续）