调整变革节奏 拓展增量业务
2015年，公司的变化非常大，进入2016年，或多或少又有一些变化。这些变化究竟是好还是坏？为什么会有这些变化？我想借此机会把这些问题阐述清楚，帮助大家理解。
从三个“不满意”到三个“利益最大化”
我们之所以在2014年年底决定做出重大改变，主要是因为在新的市场环境下，以前顺丰大网内“千条线一根针”的操作模式已经难以为继，所以我们决定要分不同的BG，不同的专业领域去做。不过在2015年实际操作过程中我们发现，虽然公司划分了不同的BG，但是在对客户统筹层面没有很好的规划，导致不同BG出现重复的产品、重复的销售。站在客户的角度，他是不会管你是什么BG的，他觉得你们都是一家公司的人，却轮番登场，销售差不多的产品和服务，由此带来的感知和印象很不好。最终的结果就是，我们2015年的业绩增长乏力。
同时，这种BG及业务的划分，也影响到了不少一线员工。有些员工会说，大家都是一个公司的人，为什么要这样分来分去；还有些员工服务多年的区域或客户一下子被划走了，严重影响其收入……现在回过头来看，我们当时的很多想法确实过于理想化了，引发了一些员工的抱怨。
另外，从公司的维度来看，每一个BG开辟一个行业或者说服务一个业务类型的设想很好，但是在这个过程中，相应的专业水平却没有得到很好的提升，也没有做出差异化的产品，提供的还是原来的产品，服务的也还是原来的客户。大家都是在原来的客户池里切蛋糕，而没有很好地开发增量市场。与此同时，很多BG都把架子搭得很大，人员（尤其是三线人员）招得很足，却没有足够的业务量去做支撑，公司成本上升。
所以，总的来说，整个2015年公司存在客户、员工和公司三个不满意。究其原因，是我们变革的步子迈得太快了，总想一步到位。更合适的做法应该是循序渐进，分步骤推进。而在推进过程中，我们需要重新梳理：客户层面，要怎么样去统筹规划，提供确实能满足客户需求的差异化服务；员工层面，要怎么样去充分保障员工利益，同时为大家提供一些新的机会；公司层面，成本、资源、管理、流程等领域该如何去优化，才能更好地聚焦我们变革的方向，完成我们变革的目标……
在此情况下，我们将大步向前的步子收了一下。这种所谓的“收”绝不是说要回到原点，而是为了走得更稳健、更踏实。整个2016年，我们在“多条线多根针”基础上再统筹去管理，加强专业培育和发展思路，结合地区统一管理和调配，更好地迎合客户的需要，协调好内部的利益分配。总之，要加大发展专业团队，不是退，是进！
2016年，我们还是要按照客户、员工和公司利益最大化的方向，去对应进行组织设置、资源配置以及管理流程打通，具体到业务开发领域，就是要在守住存量的同时，能够更好更多开拓增量市场。
树立信心，端正态度，提升能力
任何公司在发展过程中都会面临一些调整和探索，只不过可能有的时候变得快，有的时候变得慢。我曾经跟国外的一个朋友聊过，美国一家在行业内排名第一的大公司，走的路和顺丰太像了，它曾经细分过不同的BG，也曾经拿营运的人去做市场、做产品、做销售……结果都失败了。不过人家是“百年老店”，用了二十多年走出来，我们用了多长时间走出来？
企业在探索成长过程中会经历很多问题，需要去反思、去调整、去修正，进而更加明确自己的发展方向。国外的公司如此，顺丰如此，所有的公司都如此。不过我认为，经过一系列的探索调整，2016年的顺丰已经和之前的顺丰截然不同，因为我们在蜕变当中更加清楚自己的方向，同时也非常清楚该用什么样的模式去落地执行。
就目前的行业发展来说，在国内，还没有人能够告诉我们该怎么样去做，国外经验也只能借鉴不能照搬（因为国情及营商环境很不一样）。所以，我们算是走在行业前端不断创新不断变革的急先锋。如此，我反而对未来更有信心。因为我们是一家很年轻的公司，具有快速的调整机制以及强有力的执行力，这样让我们有更多机会去尝试新东西。只有不断尝试、不断创新，才能持续保持领先地位。最终的结果就是，当我们已经成功的时候，人家还在摸索。我最近看到一家公司，他的组织架构完全借鉴了我们2015年的模式。看到之后我就笑了：首先，我们已经走出来了，但是还有人在重复这条路；其次，适合顺丰的东西并不代表适合其他公司。练功还是得练自己的功，完全照搬很可能水土不服。
所以我认为，今年通过优化的新模式，我们可以把去年乃至前年顺丰没有发挥出来的优势完全爆发出来，我对这一点充满信心。当然，对于我们广大的同事来说，除了信心以外，态度和能力也是关键。有信心没有态度没用，有态度没有能力也不行。接下来，公司管理将会以结果为导向，对于能够为公司创造价值的人要给予重奖，当然，我也知道，要想表现突出，创造价值，过程少不了难度和挑战。不过，对于一家企业来讲，经营看的就是结果。
最后，我希望2016年我们大家都能够形成共识，树立信心，端正态度，提升能力，为自己和公司创造更大的价值。
2016-03-25 19:47:09
