我信步走在楼下，脑子里堆满了目标、关键指标、状态、计划等词语，这是OKR工作法的主要内容。
一、为什么需要OKR？
前段时间读《史记》，在《廉颇蔺相如传》中读到“赵括既代廉颇，悉更约束，易置军吏。秦将白起闻之，纵奇兵，详败走，而绝其粮道，分断其军为二，士卒离心。四十馀日，军饿，赵括出锐卒自搏战，秦军射杀赵括。”赵括将兵，士卒离心，最终造成长平之战40万赵军被埋的惨淡结局。我不禁想到司马迁对齐国大将司马穰苴的描写，“三日而后勒兵，病者皆求行，争奋出为之赴战。晋师闻之，为罢去。”穰苴能够不战而屈人之兵，可以称得上是上将军。
一个团队就像一支军队，如果团队成员能够齐心协力，那么就会像穰苴带领的军队一样，不战而屈人之兵，否则，就会像赵括一样，落得个全军覆没的惨局。但我们的团队是这样的吗？
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬.柯维在他所著的《第八个习惯》一书中，谈到了一项针对各大企业近万名员工所做的调查访问。柯维记录了该调查结果：
仅有37%的人表示自己清楚了解所在公司的工作目标和宗旨。
仅有20%的人对于自己所在团队和公司的目标充满热情。
仅有20%的人表示对自己手头工作与团队和公司目标之间的关系持有清楚的认识。
仅有15%的人觉得公司能完全信任他们达成重要目标。
仅有20%的人完全信任自己任职的公司。
为了让人能够更好地理解这个调查结果，柯维给这些统计数据做了一个非常人性化的比喻：“假设一支足球队的调查结果像这样的话，那就意味着场上11名球员中只有4个人知道哪个球门是自己球队的；11名球员中只有2人会在乎球赛输赢；11名球员中只有2人知道自己踢哪个位置，完全明白自己该做什么；而11名球员中除了2个人以外，剩下9个人或多或少都会对抗自己的队友，而不是对方球员。”
对于团队管理人员来说，看到前面的数字可能不会感觉到团队会有问题。但当看到后面的比喻后，估计就会浑身冒冷汗，会不惜一切代价寻求解决方法。
OKR就是一个能够让团队成员同心协力、紧密协作的思考框架。这个框架肇始于德鲁克的“目标管理”框架——MBO（Management by Objective），后经硅谷的传奇人物——安迪.格鲁夫修正而成，最先应用于Intel，后又被Google、Linkedin、Twitter等数以千计的公司应用。
二、OKR如何发挥作用？
为了解答这个问题，我们首先来看一个OKR的实例。
影视管理学院准备利用远程教育方式来培养影视专业学生，并已经搭建了在线学习平台，当务之急是组建一个团队，开发影视专业的在线课程。为了能够让团队成员紧密协作，又快又好地开发出来满足需求的课程，团队管理者引入OKR作为团队管理工具。
第一步：共创鼓舞人心、激发热情的目标。
一说目标，我们一般会说符合SMART原则的目标才是一个好目标，比如到本月底，课程访问量达到10万、课程学习时长超过1000小时、注册人数超过10000人等。从目标的角度来说，这是好目标，但这些目标冷冰冰的，无法让人激动，难以激发长久的、持续的热情。
与团队共创一个目标，这个目标中包含着大家的期待、意义，从而能够激发团队成员工作的热情，能够让团队成员为伊消得人憔悴、咬定青山不放松。
课程开发团队最终共创形成的目标（使命）是：
开发令人叹为观止的在线课程，使其成为影视类课程的标杆。
这个目标（使命），能够让团队成员在工作过程中聚焦，团队成员可以通过自问我做得工作是否让课程达到叹为观止、是否让课程成为标杆，如果工作没有向这个方向努力，就会自然停止。
这个目标是①简洁的，只有寥寥几个字；②是鼓舞人心、令人振奋的，要做的是最好的、是一个标杆；③有时限要求，一个季度内，打造出这样的课程；④是定性描述，没有定量的描述数字，因为数字永远是理性的、是冷冰冰的，缺乏激励。
没有数字，如何衡量我们实现了这个目标，那就需要进入第二个步骤。
第二步：找出衡量目标达成的关键结果。
通过对实现目标后的结果的讨论，寻找出3-5个关键性的指标，作为衡量目标达成的衡量条件。
这3-5个关键指标一定是可衡量的、是带有数字的。
这个实际上就类似于我们所制定的目标。其中的差异在于这个目标需要规定一个状态，这个状态标志着这个目标能够实现的可能性，一般以5/10作为初始状态，也就是说在制定的时候，能够达到的可能性是50%，每周审查这个可能性，看这个可能性是增长了还是降低了。
如果到季度末的时候，这个可能性达到了100%，就表明我们制定的关键结果是没有野心的，是一个低估的指标。那么在下一季度制定目标和关键结果的时候，就需要提高难度，恰当的结果是70-80%。
课程开发团队最终列出了3个KR：
1.每周内60%的学生访问8次以上；
2.每周40%的学生学习2小时以上；
3.调查结果表明，95%的学生从有用、形式新颖、形式有效方面给出好评。
第三步：查看当前的保障条件。
为了达成目标和关键结果，需要审查哪些因素、哪些指标会影响结果的达成。
课程开发团队提出如下几个方面：
1.学生满意度，课程最终是给学生使用，因此学生的满意度必须要高，否则一切都是空谈。
2.团队搭建，现在的团队成员的职责、具体工作、对成果的承诺方面基本上不明确，需要改变，否则无法达成最终的结果。
3.授课教师的认同，我们是一个设计、开发团队，课程的内容、讲解来自于授课教师，因此让授课教师认同我们的目标和要求，有助于我们目标的达成。
4.领导的支持，领导在资源配置、资金保障方面的支持，能够提升团队的氛围和工作状态，有利于最终结果的产出。
可以从红色、黄色和绿色三种颜色来表示所处的状态。红色表示当前没有或者处于崩溃的边缘；黄色表示有危机；绿色表示状态良好。
以上除了第4个方面，领导有支持可以标识为黄色外，其他的都处于红色的状态。
第四步，明确下一周和下一月的工作计划。
从周、月两个时间维度上讨论工作计划。
对于下一周的工作，分为必须完成和可以完成两项。
最终形成的OKR如下图所示：
