此前写了《职业坏习惯：员工篇》、《职业坏习惯：老板篇》，此文是完结篇。职场中，员工和老板会有一些看似不妥当的习惯，但很多坏习惯的产生，却是企业的机制和体系不当造成的。

考核工作时长

有不少公司会将工作时长定为考核标准，会定义每天中午12:00-13:30休息、晚上20:00之后补贴餐费或打车费，在月末或季度考评的时候，还会以工作时长为考量指标。

然后就会出现一个尴尬的问题，那些中午精力好仍然在工作的巨亏，因为中午没有休息，下午工作做完的早，同时到下午会进入疲惫期。继续加班也不是，不加班更不是事。

几乎所有公司都会提以结果为导向，但在考核这件事上，好像又是论苦劳的。

鼓励能者“多劳”

注意这里的“多劳”是加了引号，多劳并不是坏事，意味着承担了更多的责任。但不少企业的多劳，往往与责任并无关系，而是“人尽其用”，只要还能挖掘出一个多余的员工技能，就想免费利用。

常常会看到开发的核心在做网站，UI设计师在做微信营销图，策划的在写新闻稿，结果往往是大家都无法专注的将每一块事情做专业，东拼西凑出来得个结论，这个方法无效。

招人的时候恨不得一个产品经理把原型设计、UI设计、前端开发全做了，并不是没有这样的人才，而是这样的综合性人才，招一个的费用并不会比搭配三个各方向专业人才低。

如果碰到这么好的人才，一定要给其授权与更大的责任，但同时也要配相应的资源，加人也好、使用外包合作也好，切忌所有的琐事丢在一人身上，丢了西瓜捡了芝麻。

不对员工负责

看NBA多的朋友，对忠诚这件事的感触可能都很深，最近的闹剧应该是德罗赞被猛龙欺骗了。球员与球队、员工与企业，说到底是一种商业合作关系。

但清楚本质不代表这就要互相伤害，企业在招聘的时候夸夸其谈，甚至有些企业在招人之前都不确定自己的战略方向、战术打法是否正确，而是快速招聘、开除的赛马模式，没有清晰目标、没有打法，只招带资源的，招完之后快速筛选淘汰。

也有企业鼓吹管理岗与专家岗的不同发展路径，实际落地过程中，只有管理岗却并不重视专家岗，让员工过独木桥式的争抢C位，抢不到升职级、涨工资无望，倒逼员工跳槽。

容忍越级汇报与越级管理

越级汇报最打击经理，而越级管理也最打击经理，于员工而言，无论是越级汇报还是被越级管理，好像都多了一个表现的机会。

这是上一篇老板篇中谈到的，如果部门或团队领导没有安全感，以及对自己团队的事情没有掌控力，会促使其在管理的公平性、开放性方面出现偏差。

企业要形成好的习惯，对于管理者，看团队的成绩，对于员工，看个人的成绩。在管理中，既然对管理者有所授权，就需要完全放权。避免越级管理与汇报是基本细节。

没有体系与制度

为什么需要体系与制度？一是维持高的运营效率，二是维持正义、保证公平。优秀企业在体系建设方面会花费非常大的精力与巨大的资金，为的就是保障公司的信息流、资金流、决策流与任务流能够准确无误的运转。而好的制度，则是规定了企业的准则底线与公平机制，就像法律之于国家、信仰准则之于宗教一样，不一定最合理，但是如果没有，企业组织会丧失其稳定性。

规定好的事情，要么认同要么不认同，如果大范围的不认同了，也许是确实制定的有纰漏；如果是小范围的不认同，通常是因为员工的嫉妒、八卦等所导致的，在上篇员工篇中有过说明。

没有方法论

引领市场的企业，永远在向外输出方法论。普通企业，通常是跟随性的，作出差异不大的产品与解决方案，通过竞争手段进行销售盈利。而要做到引领市场，需要持续向行业、客户输出优秀经验与方法论，以在某些方面赋能客户。

优秀企业同样也会建立人才培养的方法论，所以我们能够看到，麦肯锡之于咨询、宝洁之于营销、丰田之于精益管理，都是形成了非常强的可复用方法论，通过企业“内部大学”，能够为企业输送源源不断的人才。

而类似近几年比较热门的精益创业、增长黑客、清单革命等，都是企业运营管理过程中抽象出的可复用方法论。

没有清晰计划与上下一致的目标

企业的核心目标就是整个组织的路标，有很多企业会忘记他的重要性。

对于聚集了优秀人才的组织，给定一个明确的目标，组织内总有人会拼命的去实现。但当这个目标不清晰的时候，也正因为大家都优秀，就会有很多不同的想法与声音，出现无法共同奋斗的情况而分崩离析。

不尊重客户

这样的事情其实屡见不鲜，供应次级产品、过度承诺、只重售前，更有甚者，公司内部会经常出现批评客户的声音，这种声音还会出自商务之口，而且公司内部会容忍这种声音。

这些情况的存在，都是急功近利的表现，创造价值，永远是对客户支付费用的最好回馈。

有很多关于以客户为中心还是以产品为中心的争论，至少在客户端口的，一定是要为以客户为中心站台的。

没有使命感、价值观与文化

企业，是组织众多个人开展经济活动的一种方式。只要能够盈利，就都能形成一个企业组织。但是优秀企业与普通企业最大的差异就是是否有企业的使命感与价值观，这决定了聚集的“众人”的使命感与价值导向，而“众人”一起又会慢慢塑造出企业特有的文化。所以文化往往不是事先设定的，而是在发展过程中潜移默化的随着组织成员的互相作用形成。

真正到了能被称为人才层面的员工，企业最终能否留的住，就看使命感、价值观、文化这些软实力了，因为他们的需求本身也上升到了马斯洛需求的顶层了。

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不重视信息安全、没有人才梯队、不关注社会价值、没有风险意识、没有数据意识、没有合作意识...

拿软件业来类比，公司是IaaS，决定了企业运行的顺畅程度与稳定性；老板是PaaS，决定了团队的可扩展性与能力边界；员工是SaaS，决定了各方向执行的专业性与效率。

公司要有好的机制与体系，老板要有大的格局与智慧，员工要有好的心态与执行，企业的大船就能整正确的航道上扬帆前行。

企业说到底是人定义的，所以企业的坏习惯，其实是核心团队的整体坏习惯。企业的核心团队，需要有明确的价值主张、强大的体系建设能力，和始终如一的坚持，向真正的企业家致敬。

回看上篇：《职场坏习惯：员工篇》

回看中篇：《职场坏习惯：老板篇》

文/韩伯伯（公众号：后来才知道）