愿分是胸怀，会分是智慧

很多企业家看到这里，都对在自己的企业内部导入股权激励产生了一点兴趣。但在这里，有一个重要的概念，一定要先立在心里，那就是“激励”的概念。 股权激励重在“激励”两个字，它的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，而不是“激励”，因此，切不可将两者混淆。

制度是表象，人性是根本。愿分是胸怀，会分是智慧。错误的起点就决定了错误的终点，凡是用股权奖励的思路来做股权激励的，这个思路出现的那一刻，往往就是企业走向下坡路的那个转折点。为什么转折、怎么做才能避免这样的问题出现，还需要在下文中细细讨论，但这个概念一定要在我们企业家心中扎根，那就是：奖励不等于激励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。

着眼未来、利益共享、风险共担

企业初入股权激励世界的时候，会在设计股权激励方案时面临很多技术难题。企业该拿出多少股份激励员工比较合适？该如何给不同层次的员工分配股份？虚股和实股如何选择？股权以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？在不同的阶段采用哪种股权激励模式更恰当？股权激励模型找谁设计、如何检验……笔者从事企业股权激励研究的十余年里，为各行各业的企业家们解答过无数次这些问题。

第二个维度是激励对象。企业推行股权激励，激励对象都包括哪些人呢？按照传统的思维习惯，企业激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。现如今，股权激励的思维在慢慢转变，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，企业在确定激励对象时，不能跟风，也不要固执，要综合考虑企业未来几年的发展趋势，同时综合考虑内部员工结构、员工职务、员工个人能力等相关因素，力争“一个不多、一个不少”。使股权激励能够切中企业发展的痛点，为企业的发展添砖加瓦。

第三个维度是激励时机。企业应该在什么时候推行股权激励呢？各家企业所处的发展阶段不同，企业的性质、规模不同，实施股权激励的目的和偏向的重点也不一样，选取股权激励的时机自然也会产生很大的区别。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、扩张期、成熟期、稳定期等几个阶段。在不同的企业发展阶段，针对不同的激励对象，需要采用不同的激励方法，有的放矢，才能切实解决企业的问题。

第四个维度是激励机制。企业所处的行业不同，运用的激励机制自然不同；企业处于不同的发展阶段，运用的激励机制不同，同一发展阶段中，针对不同的群体，激励的机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段、所要激励的群体对股权激励机制进行调整。千人千面，为不同企业定制适合其特点的激励机制，并在执行中优化调整，是此维度存在的意义。

何时垒下金字塔的“第一块砖” 给予别人希望与未来 在读本书之前，有的企业家可能会认为，只有大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。

企业越小越要做股权激励

时至今日，股权激励的重要性已经不容忽视。因此，再像以前那样，简单地遵循企业发展的步调做股权，已经显得有些呆板，思路也跟不上。在针对企业的每个阶段进行细致的分析和梳理之后，我们终于得出一个结论，那就是：“企业在任何时候都需要开展股权激励，而且企业越小越要做股权激励。

”初创期企业最重要的核心目的是吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术（业务）人员。在这段时间里，企业需要多多学习了解股权顶层设计，并且尝试推行超额利润激励法和在职分红激励法，这两种方法对企业初创期帮助很大，企业如何留人、如何挖掘人才、如何寻找带队将军，在这个时间段显得尤为重要。发展期，企业更看重如何调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值。虽然脱离了初创期的立业压力，但这时的企业还不稳定，股权激励方法也不宜做过多的调整，还可以沿用之前推行的超额利润激励法和在职分红激励法。 扩张期，企业已经渡过了最困难的阶段，面临的重重障碍都有所缓解，资金、人才也慢慢聚集起来，一部分企业可以根据所处行业的特点，考虑建立分公司或者子公司，在行业版图上进行扩张、圈地。这样一来，我们就可以引入一些其他的股权激励模式，除了超额利润激励法和在职分红激励法之外，还可以尝试推进注册股激励模式，给企业的扩张添砖加瓦。

成熟期，企业经历了初创的困苦、扩张时的冲刺，终于可以慢慢稳定下来，回过头解决一些企业内部存留的问题。往往这时候的企业内部，人才已经经历了几轮的洗刷，留在企业中的员工，不是功勋卓著的企业元老，就是能力超群的新贵饱学。分公司中的股权激励推行已经自成气候，这时就要在总部集团内部推行不同于其他分公司子公司的激励模式，比如采用集团股激励的方式，调整结构，推动企业稳步前行。

稳定期，集团化的企业往往面临上市或已经上市。此时企业巨兽已经可以收敛侵略性的光芒，有能力回馈员工、回馈社会。企业在这个阶段往往会使用各种方法，回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长，从而维护企业持续稳定运转，不会因为人才断层而产生震荡。这时集团总部应该做的，就是在分公司和子公司推行注册股重组，同时针对上市企业的特点，尝试推行适合上市企业的期权激励，并不断完善优化，让企业这头“巨兽”变得温柔而富有人情味。

共赢”，而不是“博弈”

上面我们提到了很多不同的激励方法，它们适用于企业的不同时期。一家企业想要从零开始做股权，首先要对企业有明确的了解，知道自身的定位，无论时间还是空间。这些方法看起来复杂、难以理解，实则都有模式可循。在此我们只需对其稍加留意即可，后文中我们会用大量案例和数据，一一剖析这些激励方法。

股权激励的目的，如果用两个字来表达，叫作“共赢”，而不是“博弈”。这是进行股权激励的核心目的。如果偏离了这个目的而做股权激励就很危险，最终可能会败得一塌糊涂。现在有很多企业家愿意和企业的核心高管一起学习股权激励，这就是一种非常开放的心态、共赢的姿态。股权激励绝对不是站在企业的角度去算计员工、算计客户、算计上下游，如果企业家的起心动念出现了偏差，那么股权改革的技术越高明，自己的企业就会死得越快，正所谓“动机殊胜，方能成果圆满”。企业要想真正走得长远，必须在企业团队当中注入一种思想，导入一种文化，必须要有企业的精神和灵魂，在企业内部建立一种精神穹宇，真正做到上下同欲。