作为大学同学，认识了十几年的死党，如果不是马菲，我接触不了disc；如果不是disc和海峰老师，我不会知道4D，甚至参与其中，享受3天的“美味大餐”；如果不是亲身体验查理大师与小蓉老师的倾囊相授，当然还有胡老师，林健老师和周善余老师的现场风采，我不会那么认真的去思考自己的成长和团队管理。
我是康星星，来自中国石化，现在集团公司培训中心（也叫石化管理干部学院）组织人事部门工作，来学院以前也接触或接受过关于mbti等性格分析的测试，甚至还有像星盘，星座，属相一样的趣味配对，纯属娱乐。
到了管院以后，培训变成了最核心的业务，五湖四海的学员来这里受训，一天十几个培训班同时开课再正常不过，与此同时，科研部门，教务部门还会频繁的派教师走出去交流学习，只为带回更多新的培训理念尽快落地，构建具有中国石化特色的培训中心。每一天我都在切身感受着这里的培训氛围，也在用心摸索如何更好的管理培训机构的教师。然而，不得不说，在落地过程中，在理念推广和应用中，仍是万里长征路漫漫，有待提高。
撇开上述不谈，作为我个人，选择在假期充电，从而为了在工作中更好的放电，也是颇有意义的一件事。这次有幸能和死党一起上课，何其欢欣。见面打架斗嘴，互相丑化，但更多的是彼此启发与学习。
4D是从失败中收获的财富
查理大师是一位著名的物理学家，曾在美国航天局中担任要职，负责哈勃望远镜的制造与太空维修项目，1995年退休后，赴科罗拉多大学教授领导学，并在此时期内提出了4D理论。
4D理论的提出源自哈勃望远镜的重大失误。哈勃望远镜的镜片不符合要求，升入太空的哈勃望远镜就像是一位近视眼，拍摄到的天体照片都是模糊的，这个事故导致这项耗资15亿美元的重大项目濒临失败。作为项目的主要负责人之一，听着老爷子的描述，想必在当时他一定承受着巨大的压力。制作镜片的技术含量并不高，出现这样的错误看似非常的离奇，我觉得当时可以有足够的理由去抱怨生产厂家的纰漏，并让他们去承担责任。而自己呢，会在抱怨和懊悔中度过余生，他可以理直气壮地告诉所有的来访者，我们的团队是没问题的，问题出在了别人身上，最终导致了这样的失败。
然而查理并没有这样做，他在此之后完成了两件事情，一件是主持哈勃望远镜的太空维修任务，一件是探究出现这个失误的原因。
在探究失误原因的过程中发现，在这样一个高技术性的团队中，镜片的生产与校核肯定经过了很严密的流程，经手人也都是这方面的顶级专家，镜片的参数不符合规定，这样一个显而易见的错误，竟然能够出现并未经发现，而装到了哈勃望远镜上。
错误本身并不在技术领域，而是团队建设出现了问题。由此，查理开始将关注点放到了团队建设上，并经过不断的思考与实践，提出了今天我们也开始希望了解的4D团队建设理论。从这一点看，我不禁对眼前的老爷子充满敬畏。
耗资15亿美元的重大项目出现重大失误，作为主要负责人，可谓是面对了人生中的重大挫折，即使不选择抱怨，大多数人也会选择急流勇退吧。还能有多大的勇气去让自己重新开始呢？而因为出色的完成了哈勃望远镜的太空维修项目，更重要的，他通过总结之前的失败教训，提出的4D理论，大大提高了美国航天局的工作业绩，带来了更加卓越的贡献。
我们常说人生中经历些不顺是好事，在失败中我们能收获的成长会更多。然而是否能有收获还得取决于经历者的态度。查理树立了很好的榜样，面对失败时，将注意力聚焦在如何解决问题上，聚焦在如何能避免再次犯错上。4D理论是他在经历失败后，不断思考以寻求解决问题办法的过程中得到的财富。从失败中得到财富，也是我的第一个收获。
4D聚焦卓越团队的标准。
因为查理是一位物理学家，整个ppt的展示，我非常清晰的感受到很强的逻辑性，这是一位严谨的科学家在阐述管理问题。所以，4D理论并不繁杂，到底什么样的团队是卓越的？怎样做才能让自己的团队和自己本人提高绩效？这些问题在一位物理学家的带领下，通过xy坐标的四个维度全部展示了出来。我们不仅要问，只要满足这四个方面就可以了吗？答案是肯定的，是的，就四个维度，八项内容，足够了。
人们在收集信息和进行决策时都有不同的习惯，作者将收集信息的直觉型和感觉型放于y坐标的两端，将决策时的逻辑型和情感型放于x坐标的两端。这样就产生了四个维度，即情感与直觉的培养维度、情感与感觉的包融维度、逻辑与直觉的展望维度和逻辑与感觉的指导维度，同时又将四个维度标注了颜色，依次是绿色、黄色、蓝色和橙色。
每个人都有自己的特长，也就是说，在团队中都有自己的颜色。在提出应充分挖掘每个人的颜色，并发挥其自身的特点的同时，也强调了四个维度不可有明显缺失。也就是说，在4D体系中，每个人不能只是橙色人才或者是蓝色人才，而应是4D全能的橙色人才或4D全能的蓝色人才。同样，卓越团队就要是4D团队，要在四个维度全面发展。
那么，怎么才算是做到了4D呢？每个维度提出了两项内容。在绿色培养维度中，所要做到的两项内容是：表达真诚感激和关注共同利益；黄色包融维度中是：适度包融他人和信守所有协议；在蓝色展望维度中是：表达务实的乐观和百分之百地投入；在橙色指导维度中是：避免指责与抱怨和厘清角色、责任与权力。
团队建设，是我们很多单位都非常头痛的问题，谁不想让团队和谐高效呢？但又好像是个很复杂的问题。其实查理对4D卓越团队的说明非常精简。而我觉得，也只有这样的精简才是可操作、可执行的方案。这便是我想说的第二个感受，聚焦的力量。
在我们的日常工作、生活中会遇到很多问题、困惑，学会聚焦，绝对是我们能否解决问题的关键所在。将注意力聚焦在问题上，我们到底要解决什么问题？将注意力聚焦在行动上，当下我们最先要做的是什么？将注意力聚焦在未来，我们怎样才能够比现在更好一点？
4D与其他人观点的相似之处
在听课时候，我有这样的发现，它和我之前看过的一些作者的观点有很多相近的方面。了解生涯规划的人们都能发现，4D所表述的xy坐标及四个维度和霍兰德六边形模型中人和物维度、数据和观念维度的观点很相似。另外，在彼得德鲁克的书中，对于卓有成效的管理者所应做到的管理好时间这部分很明显属于4D中的橙色指导维度，发挥人之所长属于黄色包融维度；贡献在组织之外这部分属于绿色培养维度。同时，在读古典的书中所阐述的人生目标四维度，高度、深度、宽度、温度也能对应于橙色、蓝色、黄色和绿色四个维度。还有互惠，社会认同这些方面又与《影响力》这本书里描述的要点有一部分呼应。
这也是我想说的第三个体会，对于这几位大师，他们的出发点都是希望试图解决当前社会在团队建设、个人成长方面的问题，他们提出的思路也都被我们认为是比较有效的做法或观点，同时，他们的观点间又有很多相似和互通的部分。看来这些内容是大家都认为比较有效，能够很好解决当前团队建设和个人发展的问题的。
通过学习探讨，我觉得查理所阐述的4D系统，关注点有两个：
1、定位天生偏好：他认为是天生不可改变，来自遗传的特质或行为模式，和以上性格分析类似的作用，用于定位测试者；
2、努力发展为4D人：天生某一维度的人，都需要另外三个维度来支持自己的天生能力，否则可能变成单一维度的受害者，查理也反复通过4D与单一型的比较告诉我们这个道理；
我的测试结果为“黄色”：基本符合我对自己以及他人对我的认知。通过培训，我更多关注的我的挑战是什么：对角线维度中的，通常是天生偏好维度的挑战；提醒自己避免成为单一型受害者。
想成为4D人，我欠缺什么以及如何做：于我来说，下半年集团公司将有一项团委活动，即围绕十九大召开进行新媒体宣传工作，那么借此机会我可采取的方法：
1 、给团队成员做测试，了解谁在与我共事，以及针对不同的业务，组建合适的人员分布，持续观察效果；
2 、自己以及团队成员，以“8项行为”为依据，给自己打分以及一定时间后的期望目标，互相展示给他人，彼此了解以及找到改善目标，通过一段时间的改善后，目标是最终都能够成为4D人，圆满完成任务。
同时，我认为不论个人还是团队都通过以上四个维度和八项内容来考查一下，如果在哪部分有欠缺就及时补上。通过实践，就像周善余老师分享的案例一样，一旦团队实现了4D，其绩效就有了显著的提升，团队成员也更加开心、愉悦。还想表达的是，如果本身企业一把手都没有认可4D，就不能渴求下面员工能跟进推行。尤其对于中石化这样的体制央企，同样就像周善余老师所述，只能打造团队亚文化，循序渐进的调整。
感谢每一位为这堂课辛勤付出的老师同学们，在这样的环境里，无时无刻感受着集体的温暖，我想很多年以后，我都会记得大家，他们的微笑，他们的认真，他们的泪水，永远定格在我脑海中。
最后用叶赛宁的诗做结尾吧：当时的我是何等温柔，我把花瓣撒在你的发间，当你离开，我的心不会变凉，想起你，就如同读到最心爱的文字，那般欢畅。
