第六章 决策的要素
管理者需要做决策，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们不做太多决策。他们所做的都是重大决策。
他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
第一节 有关决策的研究案例
见：
案例一：贝尔公司的案例。贝尔公司在近20年时间，做了4项“战略决策”。第一提出“为社会提供服务时公司的根本目标”的口号。第二提出把实现公众管制作为贝尔公司的目标。第三位公司建立贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。第四开创一个大众资本市场，为了贝尔公司作为民营企业能继续生存下去。费尔先生针对公司的四项重大决策都是为了解决公司和他当时所面临的问题，体现了真正的，有效的决策。
案例二：通用公司的案例。 斯隆采取分权组织制度。
两个案例决策内容不同，却有几点相同性，那就是：解决问题都着眼于最高层次的观念性认识。透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
感：世界500强的企业，组织架构的设计，恐怕多多少少都是参照这个共识来设计的。公司越大，涉及的业务和板块越多，就越需要体现层级的重要性和有效性。
惑：暂无
金句：
1、一个垄断性的企业没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。
2、一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员。他们应该有选择其经营方式的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。
第二节
决策的五个要素
见：决策的五个特征：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必须要的妥协、适应及让步事项、以期该决策能被接受
4、解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中，重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
感：得到大学的每一次分享都会有确定问题边界，起初我认为这是一个很好的认知统一，现在发现，这样在研究和决策时，其实是统一的逻辑表达。
惑：暂无
金句：
1、 决策是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
2、 我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可以如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
