帮你读书系列《关键对话》

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本书一经问世就在亚马逊畅销书排行榜首位！《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬作序推荐！

关键对话指的是那些观点迥异、充满风险、双方表现出激烈情绪的对话。这种对话就好像人生航线上的一个个暗礁，稍有不慎就会让我们付出沉重的代价。

经过20年的研究和对10万多人的跟踪调查，作者详尽总结出了在处理关键对话时，成功人士应该采取的策略。运用本书提供的技巧，不论是多么难以应对的局面，你都能够轻松面对。

1. 哪些是关键对话

关键对话是每个人都可能遇到的对话。而且关键对话的处理成功与否，可能会影响到你的工作、生活和人际关系。

下面这些典型关键对话的场景，是不是想想都发憷：结束一段感情；让朋友还钱；指出老板一些不对的做法；让室友搬走；应对处于青春期的叛逆儿女；指出队友违反承诺的表现；探讨关于出轨的问题等等。

关键对话有三个特征：对话双方的观点有很大差距；对话存在很高的风险；对话双方的情绪非常激烈。

尽管关键对话的很重要，但我们往往会表现得非常糟糕，要么歇斯底里地叫喊，要么畏惧退缩。

这是因为人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或逃跑。当你的臂部和腿部因为充血而高度紧张时，脑部却因缺血而无法正常思考。这就是为什么我们平时表现得正常得体，可面对关键对话时却会变成白痴。

大量调查发现，通过判断参与者能否成功应对关键对话，有近90%的把握成功预测哪些企业项目会失败，哪些夫妻可能会有离婚的危险。

而成功的对话关键在于信息的自由交流。也就是即使观点充满争议，双方也愿意公开坦诚地表达自己的看法、感受。当两人或多人对话时，各自有属于自己的观点库，公开表达出的观点才组成了共享观点库。共享观点库是成功处理关键对话的前提。共享观点库内容越丰富，最终做出的决定就越明智。

对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，保证双方都能开诚布公地表达意见，让双方都愿意向共享观点库中添加信息。

相反，一些会让对话失败的表现包括：用“冷战”、沉默的方式，限制了和对方的观点交流；用“暴力手段”、贬低别人的方式迫使对方接受我们的观点。

2. 从自己真正的目的开始

在关键对话中遇到的第一个障碍就是：在面对沉重压力和强大的反对意见时，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的根本目的。我们会不自主的希望战胜对方（歪曲事实、狡辩、批判对方观点中的缺陷）、惩罚对方、以明哲保身的方式来逃避对话。

因此，在展开关键险对话时，首先要明确目的和动机，即希望对话所达成的目标，而且坚持这个目的不动摇。

当对话陷入困境时，我们能做的是在自我身上找原因。要时刻审视自己，是否为了保存面子、企图战胜对方、标榜自我或惩罚对方而改变了目标呢？

为了回归理智，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我。向自己询问对话的目的，这有两个重要意义：1. 提醒我们关注真正重要的目标；2. 思考可以把血液从四肢抽离输送到大脑，让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的目标。 

具体的审视自己和询问目标的方法是：1. 阐明自己的真正目的；2. 说明你不想实现的目标；3. 给自己提出一个更复杂的问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。

3. 判断对话的氛围是否安全

事实上，对话出现问题的关键不在于对话内容本身，而在于对话的气氛。

因此，我们首先要做的就是判断对话的氛围是否安全。如果对方感到对话气氛不够安全，你肯定无法接受对方的任何反馈。

对方失去安全感的信号包括：陷入沉默（拒绝进行观点交流）；诉诸言语暴力（试图强迫被人接受其观点）。

1. 陷入沉默的表现：是掩饰（例如冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌）、逃避（例如总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题）、退缩（彻底退出对话）。

2. 言语暴力的表现：控制（强迫对方接受你的观点、搞一言堂作风）、贴标签、人身攻击。

这就要求你对沉默和暴力表现做出新的理解，把它们视为对方失去安全感的信号。只有密切关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。

4. 如何修复对话的安全气氛

要知道，关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话中有掩饰、虚伪和欺骗的成分，也就是感到失去了安全感。

维护和修复对话安全气氛的前提是共同目的、互相尊重。

共同目的是指，让对方感到你们在对话中是朝着同一个目标努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。我们应该强调对话双方的共同性和共同利益，而不能只考虑自己的利益。

当共同目的出现危机时，对方会表现为自我防御、绵里藏针、无端指责和老调重弹。

互相尊重是对话持续的必要条件。一旦感到对方不尊重自己，安全感马上就会立刻出现危机。你应当关注人们维护自尊的行为，还有对方情绪的变化（例如从恐惧变得愤怒异常）。

对话中尊重感的丧失，通常是因为我们认为对方和自己是完全不一样的两种人，即猜疑。如果能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。

修复对话的安全气氛的具体做法：

1. 真诚的道歉；

2. 对比说明：当对方误解你的意图时，应当暂停争执，利用对比法重建安全感。对比法是一种是非型陈述，其结构包括：打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分），确认你对他们的尊重、明确你的真实目的（肯定部分）。例如：“我不希望____而是希望____”；

3. 创建共同目的。

最重要的是创建共同的目的，具体包括四步：

1.积极寻找共同目的；

2.识别策略背后的目的：不要是把目的和策略混为一谈。你应当暂停先前的对话内容，转而探索策略背后隐藏的目的。

3.开发共同目的：当你发现隐藏在对方行为策略之后的目的时，也许会意识到你们的目的存在相同之处。如果你们目的真不同，你必须积极开发一个共同目的。

4.和对方共同构思，寻找可以满足双方需求的新策略。

5. 如何通过管理情绪来应对关键对话

要知道，情绪并不是别人强加给你的，而是你制造了自己的情绪。

我们会对观察到的事实赋予某种意义，猜测这种行为背后隐藏的动机 。这个过程就是你的主观臆断过程。大部分激烈的情绪都是由自己的主观臆断开始的。因为有能力主观臆断的仅是我们自己，如果能构思或猜测不同的情节，我们就可以控制自己的情绪。

要想控制住由主观臆断产生的情绪，我们必须放慢节奏，控制自己的行为方式。具体做法如下：

1. 诚实地审视和回顾自己的行为：不要把想法和事实混为一谈，反问自己主观臆断的想法是否正确。“我是否表现出沉默或暴力应对的方式？是什么情绪导致我做出这种行为的？产生这种情绪的想法是什么？这种想法的形成有何依据？”

2. 通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法：“她朝我瞪眼”或是“他挖苦我”。“瞪眼”和“挖苦”就属于“过激”措辞，因为它们带有判断的性质，这些措辞只是你的想法而非事实。

下面是常见的三种因为主观臆断引起的错误想法，看看你是否有过：

1.受害者想法——“这可不是我的错！”：总认为对方做出了错误或愚蠢的举动，让我们成为代罪羔羊，然而真实目的是掩饰自己在问题中的责任。

2.大反派想法——“这都是你造成的！”：我们会夸大自己的无辜，对事实进行极不公平的歪曲。

3.无助者想法——“这事我也没办法！”，“跟他说也是白说”等。

当我们不肯承认自己的错误时，便会固执地认为问题是对方引起的。当我们想要寻找借口而不是解决问题时，便会虚构错误的想法，于是主观臆断产生了。你应当改变主观臆断。把受害者变成参与者，把大反派变成正常人，把无助者变成行动者。

6. 如何更好的陈述自己的观点

当我们坚信自己的观点是正确的，而且这些观点可能是非常敏感、令人不快或是充满争议的，我们该怎样正确表达自己的看法呢？

在表达这种观点时，要注意维持对话的安全气氛，要自信而谦逊。用“综合式陈述法”五步来陈述自己的观点：

1. 分享事实经过：事实是最不会引起争议、最具说服力的内容。你应当以事实为基础，进而阐述由此得出的结论，对方才会充分理解。

2. 说出你的想法： 不要因为缺乏开口的自信，把问题堆积在心中。

3. 征询对方观点：陈述完自己的事实和观点之后，接下来就该鼓励对方做出响应了。

4. 做出试探表述：你应当在自信和谦逊之间找到一个平衡点。要软化自己的措辞。要谦逊，但不要软弱。

5. 鼓励做出尝试：鼓励对方说出不同的看法。

7. 如何让对方走出冷战的状态

在关键对话中，如果对方开始沉默、冷战，对话就很难进行了。此时，我们应当帮助对方从沉默的状态中走出来，积极参与对话。

1. 真诚的鼓励对方分享其观点;

2. 以高度的好奇心，寻找对方沉默表现的潜在原因，了解对方的动机;

3. 耐心的给对方需要一点儿时间，让他慢慢平复下来;

当然，倾听是最好的方式。倾听的过程中，要保证足够的安全感，才能让对方毫无顾虑地侃侃而谈。具体的步骤是：

1. 询问观点：“发生什么事了？我想听听你对这件事的看法。”

2. 确认感受：当对方的语气或行为和他们的表达内容不一致时，利用这种方法鼓励对方开口特别有效：“真的吗？从你说话的方式来看，你好像还有其他的想法”。

3.重新描述：你可以通过复述对方表达的方式，营造安全感。

4.主动引导：提出一些关于对方想法和感受的猜测，主动引导对方实现对话。在你尝试其他三种方式之前，不要轻易使用这种技巧。

如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较，而不是指控对方。这个过程中，牢记“赞同—补充—比较”三部曲。

8. 把关键对话转变为行动和结果

从获取观点到展开行动，这个阶段往往是最容易出现问题的阶段。对话只是获取双方观点的过程，距离最后的结果还差一个做决策的过程。

对话各方应该如何进行决策呢？ 当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式。权限不明时，只能通过对话决定。有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。这四种方式决策者参与程度逐渐提高。

接下来是时候开始行动了。你必须为他们分配任务，并考虑下面这些因素：

1. 行动人:一定要说明每个人具体负责什么工作,指定其中某个人为管理者；

2. 行动目标:以常见错误为例说明自己不希望实现的目标；

3.行动时间:未设定截止时间的目标只是行动方向而已；

4.检查方法:强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。