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面对当代的潮流，如多元化、市场的不稳定、企业间竞争加剧、技术变革的加速等，企业要解决的问题不只是技术问题和经济问题，还应有管理的问题，如内部协作流程、发展费用的控制、个人管理等等(Pierre一JeanBenghozi，1990)。

在此本文仅研究当企业处于发展期时，如何利用流程再造理论结合实践控制企业的成本费用，提高企业运营效率，进而企使业的经营风险保持在一个适当的水平上，实现企业价值最大化。

一、国外研究概况

最近几十年公司发展面临许多来自全球化、信息爆炸甚至政治变革等多重方面带来的压力，为了使企业能在复杂环境中生存下去，实现企业价值最大化，结合价值链研究如何对企业现有组织结构进行流程再造引起了广大学者和企业家的关注。流程再造这一概念提出于上世纪九十年代，Hammer（1990）首次提出了彻底的流程再造的概念，他认为再造，不是自动化改造而应该是推到重来。Hammer与Champy（1993）合著的《再造企业一企业革命的宣言》一书，被认为是BPR的经典论著。在书中定义流程再造是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。在提出这个理论之后，许多公司在九十年代开始在自己的企业中进行流程再造的改革。由于Hammer和Champy的流程再造理论存在着一定缺陷，他们更多的认为改造企业流程是人员结构的调整，是对所有企业现行组织制度的彻底摒弃和更新。Davenport和Stoddard（1994）指出，Hammer的理论并不可行，流程再造应该具有更多的选择。Davenport（1995）提出，流程再造不应该是一项一蹴而就的革命而应该是循序渐进的演变革新，与其采用公认统一的方法不如因地制宜从企业自身的实际需要出发。随后，流程再造理论向更加科学合理的方向发展。

21世纪初，Hammer和Champy都出版了有关流程再造的新著。Hammer（2001）推出的《企业行动纲领》和Champy（2002）出版的《企业X再造》为我们引入了跨组织流程再造的思想，突破传统意义上的公司边界，不仅仅局限于企业内部，而是企业与上下游厂商在预测流程、生产存货采购流程、订单履行流程、财务会计流程、人力资源流程、订单履行流程、行销客服流程的整合。

关于企业流程再造的研究不仅仅停留在理论上，众多学者对究竟如何进行流程再造进行了思考。企业不断寻找新的工具技术和策略进行流程再造方面的实验，诸如全面质量管理（TQM）、持续质量改进（CQI）、质量功能展开(QFD)，Davenport（1993）提出，随着电脑技术的普及，信息技术（Information Technology）越来越多地在流程再造设计中发挥不可替代的重要作用。S.Guha（1998）指出，提高流程效率，应注重在组织结构设计、人力资源、企业战略、企业文化、薪酬系统和信息系统方面加强努力。以Kettinger,Guha和Teng为代表的学者主张生命周期法，该方法认为，用生命周期比喻业务流程再造，主要可以概括为六个步骤：构想、启动、诊断、重新设计、重新构建和评价，这种方法囊括了业务流程再造中的程序、人员、沟通、技术、部门分工等多方面的问题。在具体到企业某一发展阶段或者针对某一目标进行再造时，又有众多不同的技术工具可供选择。在梅绍祖和Teng.J.T.C（2003）出版的《流程再造：理论、方法和技术》中，重点介绍了S-A框架下各个阶段的技术工具，有流程优先矩阵、质量功能展开、流程描述技术、创新技术和IDEF模型、作用力场分析技术、成本分析技术（Activity-based costing,ABC）。目前关于流程再造的理论和实践探索还在进一步深化当中。

二、国内研究概况

在流程再造理论研究方面，BPR理论1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念和方法。2001年霍国庆研究后认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻找改进企业的创新方法。流程再造可以为顾客提供最直接的服务，而不是等待向上级请示后在做，主要解决提高企业经营效率和响应市场速度（苏慧文，2001）。2004年，陈春明和房宏琳指出对流程再造的支撑要素的同时再造也是非常重要的，如对企业价值观、组织结构、企业经营战略等均应进行相应的重构与整合。流程再造理论强调除了再造业务流程外，还必须对流程所涉及的各方面因素进行改造，包括工作职位、管理制度、价值观等（申香华，2009）。俞东慧（2004）等认为，BPR实证过程中必须考虑战略、流程、人员、组织结构、信息技术等五个关键变革因素。

许多文献对BPR的方法进行研究，归结起来不外乎遵循以下三步：（1）了解、分析现有流程，利用各种工具绘制流程图或进行建模分析，发现再造的机会；（2）对流程重新设计，绘制再造后的流程图；（3）制定流程再造实施方案。而且研究主要集中在（1）、（3）两阶段，尤其在流程建模上，而对如何重新设计流程这个核心问题研究很少（丛高等，1999）。朱友芹、张新龙（2002）等认为企业流程再造应该是包括功能、组织和信息系统的全周期流程再造的再造，提出了基于全生命周期的企业流程再造( BPR)模型框架。贾国柱（2007）对基本Perti网进行了扩充,提出了一种优化Perti网模型，运用到制造企业生产系统流程再造中。徐晓刚（2001）等提出基于设计关系矩阵DSM(design structure matrix)的业务过程再造(BPR)技术。流程绩效绝不会超越操作人员的运营水平, 因此人员的组织和管理对任何流程的设计都是一个必须考虑的关键因素，流程再造应与TQM，JIT，MIS，SMT，CE等管理方法相融合（吴宗杰、黄业德，2001）。基于业务流程再造理论和价值链理论根本思想的一致性，马克玲（2005）提出将作业成本法（ABC）、价值链（VC）和业务流程再造（BPR）整合应用。孙鸿飞和武慧娟、张英（2005）认为ERP与业务流程再造的结合将是企业发展的必然要求和必然趋势。

目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程再造的热潮，而且在实业界己经有许许多多的公司开始进行业务流程再造的尝试和实践。我国也己有“海尔集团”、“海信股份公司”“中国民航”、“TCL集团”、“广东移动通信有限公司”等企业率先进行业务流程再造。苏慧文（2001）研究了海尔管理变革，总结了海尔面向市场，以流程再造理论为基础，与企业实际结合，确立了首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，是直接面向顾客的具有高度经营决策权的完整业务流程。她从组织结构调整，内部业务流程整合、业务流程的市场链整合方面介绍了海尔集团的创新。秦书亚（2011）同样以海尔集团为例，对其营运资金管理绩效及先进的营运资金管理模式进行分析，证实将业务流程管理、供应链管理等理念与营运资金管理结合可大大提升企业营运资金管理绩效。张雷（1999）以中国银行为例，研究了流程再造对银行经营与管理的影响，详细分析了中国银行为适应市场环境进行的机构改革和收付清算体制改革的实践。胡卫锋（2007）从商业银行内部控制之风险管理和效率管理的角度阐述了银行业务流程再造对提升我国商业银行会计管理所带来的深远影响，为商业银行业务流程变革工作提供了借鉴。张瑞军（2010）等以流程再造理论为基础，以中兴通讯十年的财务共享服务变革之路为例，研究中国企业集团财务管理变革和流程再造——财务共享服务构建的过程，提炼和明确了其关键因素，从组织、技术、流程、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的变革历程进行了分析。姚晓蓉（2011）以中国联通为例，介绍了中国联通如何在内部控制建设下基于BPR实施企业信息化。中国联通抓住公司融合契机，通过实施ERP整合公司内部资源，兼顾内部控制建设、BPR、信息化实施，推动公司内部管理资源全面融合。由此可见，企业经营者在实际管理中也更加重视发挥流程创造的作用，在理论与实践相结合的过程中积极努力探索，需要注意与自身企业及行业特点结合改进，以提高运营效率。

总之，通过以上从理论和实践角度对流程再造的回顾和思考，我们可以发现，我国的流程再造方面的工作已经从无到有取得了一批丰硕的成果。但是由于种种原因，在实践领域的运用中还存在一些问题需要进一步完善和发展，仍然有一些流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标，其中缺乏高层管理人员的支持和参与，不切实际的实施范围与期望，组织对变革的抗拒是最大的三个障碍流程再造理论的来源，在今后的研究及实践中仍有待改进。