先给我自己爆个料：我在传统世界500强公司工作了十五年，都是上万的人公司，从做供应链，到企业大学，到做业务组织发展负责人。在一家国内最大的一家互联网公司工作三年，从0到1建了三个商学院之后，我离开了。离开的最主要的原因是，作为国内最早的一批组织发展的顾问，我在三年前接触到了合弄制，一套全新的组织管理模式，就被吸引到了，就开始美国欧洲的参加培训和认证，最后在17年拿到了全球的合弄制认证教练。后来发现，自己越来越不能在传统的大公司工作了，每天的工作让我身心疲惫，究其原因，我个人内心的渴望和追求无法在大公司实现，我需要有一个崭新有无限可能性的平台展现自己。于是我all in加入了/me 团队。

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在为国内客户导入自组织管理系统的时候，一个永远逃不掉的问题就是薪酬和绩效怎么搞？典型的问题诸如：

-新的组织里没有主管了，如何评定绩效管理？
-青色组织之下，员工工资如何定？

-既然每个人承担的角色每天都在迭代变化，难道工资也要天天变吗？

-员工困惑的是我如何让我的价值最大化？没有晋升了，那我的工资怎么涨？

在和全球资深的合弄制教练深入探索，以及自己在摸索实践的过程中，我们认为激励的本质是价值。所有的员工的贡献都应该基于价值给予回报。因此，也总结出来了一套适合青色组织的价值激励原则：

第一：按照贡献价值付薪。在传统组织里是按照固定岗位付薪的。基本上你来公司之前，你的岗位就固定了，对应的薪水也就定了。在大公司工作的人都很熟悉的是每年固定的四月份一定会涨薪，我们叫Metrit Increast，就是普涨，你涨我也涨，没什么显著的差别；那么在未来组织里，每一个员工至少承担3-5个角色，你的目标完成的好不好，你的团队协作是否通畅，你是否愿意为使命而奉献，是决定你的价值贡献很重要的三个衡量标准，也决定了你是否能够拿到高绩效；

第二，更看重团队绩效。在自组织的大背景下，我们更强调团队利益大于个人利益。当然不是说因为更关注团队就让个人利益受损或者丢掉了个性,而是在自组织里，当每个人都是法拉利开足马力拼命完成个人绩效的时候，可能会造成失掉团队的利益。假想，一个球队，每个人都想进球，没有人防守，没有人助攻，没有人传球，没有人守门，那么球队能胜吗?即使球队培养出了几个明星球员，球队被遣送回国了，又有何意义？一荣俱荣，一损俱损。只有团队绩效大于个人绩效，才有可能出现“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的场面。

第三，在新的自组织下，使命是最大的BOSS。当公司的收入利润和使命发生冲突时，会以使命为重；同样，如果一个个体只为了冲业绩，而做出了伤害使命的事情，即使个人业绩再好，也不会得到鼓励。

第四，更强调动态涌现。在传统组织里，所有的薪酬架构都是总部一个神秘的组织（薪酬部门）设计的，了解知道薪酬设计的基本理念和原则的少之又少；同时能够产生张力，修改薪酬架构的人更少。在每一年的敬业度测评里，我们不用猜都知道薪酬的分数一定时最低的，但是公司只是ignore 这个noise,几乎不会采取任何改善措施。但是在新的自组织里，一方面薪酬架构是由薪酬委员会集体共治定义的，而这个薪酬委员会的成员也远远大于薪酬部这个范围，囊括了各个职能的员工，让个体的声音可以被听到并采纳。另一方面，每个员工基本工资是由能力勋章决定的，而能力勋章是由承担这个角色的小伙伴们自己写的。所以，员工的参与感自然增强了。而且他们最大的感触就是“我的成长我负责”，我不是由上面哪个老板拍的，而是我的能力，我的付出，我的贡献都是可以由某一个看得见的、和我所做的实际工作相符的标准定下来的。

第五，未来的激励政策更强调透明和开放。这个透明和开放有三层含义：第一是激励政策向全员开放，第二每个人最后绩效评定的分数在他所在的团队相互之间都可以看到，第三甚至工资和绩效奖金也是可以相互开放的。我在介绍这一点的时候，很多人力同仁的第一反应是，这真的可行吗？它所带来的后果是什么？那我要说的是，这种模式在全球上万家自组织的公司就是这样运作的，而且开放所带来的正向效应远远它带来的负面效应。这一点是自组织里非常重要的一个方面。试想一下，如果没有开放和透明为基石，员工做假，员工为了讨好老板而做出不适当的举动，员工形成小圈子搞办公室政治上，有人操纵政策产生大量博弈，也就是熵增的现象出现。在日光灯下，这一切都可以避免。如果发生任何以上类似的状况，任何员工都可以发起张力，尽快解决这些“不健康”的举动，让组织回归健康的机理，正常的运作模式。

因此，基于以上五点，我们为各家企业，根据他们的企业发展阶段，设计了不同的操作模式，我们叫价值激励APP。在下一篇-实践篇里会做详细的实践解读。敬请期待～

也期待大家关注我的文字！我会定期地更新我在青色组织实践当中的体悟和实践经验，与大家分享。

纳澜

写于 2018年11月28日 上午9：58分