有一种产品，叫做有魔力的产品。它不仅能用，而且好用。不仅好用，而且还是个人精神的象征物，是一种符号。多少人用着苹果的产品，心里有种油然而生的暗爽感觉。两年多前去工厂里做市场调研，大屏手机才刚开始真正普及。中午下班的时候在工厂食堂做随机调查，发现这些流水线工人竟然不少用的是苹果。“不然也要买个小米的。”有个人这么对我说。

这些产品形象已经融进了个人情感，让他们成为产品的粉丝，不仅掏出真金白银来购买，还能承受一定程度上的溢价，还会四处传播自己用这个产品的感受，带着一点炫耀的兴奋感。手机、耳机、汽车、包包……这些品类里很多明星产品都有这种魔力。不过，它们都有一个共性，面对的是个人消费者，换句话说是B2C模式。

营销世界里还有另一个国度，叫企业级产品，也就是B2B模式。它和个人消费级产品完全不同。你面对的不是情感饱满的个人，而是冷冰冰的组织机构，冗长的决策流程，常常是个人关系主宰的采购界面，真正的用户并不是决定买卖的人。之前我还写过一篇《互联网思维不适合项目型销售的12条理由》，写的就是企业销售现实中骨感的一面。

很不幸，我就活在这样的国度里。

所属部门是针对政府或企业客户的，我也一直很疑惑。生活中和新闻里被万众膜拜的产品，都是个人消费品。互联网时代神级产品经理们设计出来的杰作，都是面向大众用户的。组织机构是没有情感的，它可能像个人依赖奢侈品一样，对企业级产品产生心理依赖吗？

直到最近读了《需求》这本书，才拨云见日，知道理想中企业级产品的典范应该是怎么样的。书里面几个真实案例都是满满的干货，其中充满了痛苦与挣扎，以及后来柳暗花明之前是如何摸索出成功之道的。其中之一是利乐公司这个包装大亨，他们的客户是各种食品企业，纯正的B2B模式。在这种关系型营销主宰的领域，他们的特点是把手伸向产业下游，手把手地教自己的客户如何搞食品生产。

绝大多数的公对公关系，都在“销售部”和“采购部”的职责范围内。实际上，这种关系只涉及两个人：销售和采购。两家公司中其他员工的职能，涵盖了产品的需求、设计、建造、运输、使用和服务等诸多方面，但这些员工并不认为自己的职责中包含公对公的联络和交流，也不会采取相应的行动。而利乐的运营模式则截然不同。当利乐接手一位新客户时，无论是中国的奶制品厂，西班牙的果汁生产商，还是印度的饮料公司，利乐都会派遣一支由食品加工专家和包装专家组成的团队，到客户的工厂中实地工作，对客户产品的生产运行进行研究，并分析客户的需求。从产品原料进入工厂开始，到整个加工过程，继而到最终成品出厂，专家团队都要进行认真细致地研究。同时，专家们还会详细调查产品的生产标准、送货日程安排、流程瓶颈和设备故障的原因、浪费率和损坏率，以及降低成本、提高效率。利乐聘用了几千名科学家、工程师和设计开发专业人员，这些专家与客户在现场形成了紧密的合作关系，以非常精细的标准来扫描客户身边的麻烦，并寻找办法缓解或消除这些麻烦。利乐公司的一位发言人说道，“无论何时，只要出现了浪费的现象，就说明该系统并不完美。”而这种现象在利乐看来是无法接受的。最终，专家们会向客户推荐安装某一款特定的利乐设备，并根据需要，由利乐的专家为客户员工提供培训以及设备的持续监控与升级。包装设备的实际生产，全部外包给了上百家本地“系统供应商”和“组件供应商”，而利乐独一无二的优势——其对食品加工系统的专有知识，则来自于公司内部。

所谓的顾问式营销，就是这么架构起来的。你不能指望简单地给客户经理做些培训，就让他们忽悠功力大增，成为企业顾问，主导采购关系。利乐能够将甲方与乙方的局面，扭转成学生与老师的关系，这神奇的效果难以复制，简单模仿的结果只会是东施效颦。其冰山一角的水面下，是深厚的技术根基与资源投入，才有可能比客户企业更专业，能够指导其主业的改革。

要深入到客户公司的真实生活与工作中去，在发展出长期合作关系的同时，在过程中加入很多“接触点”，以便与客户共同订立更加合理的工作方式。销售和采购部门当然是这层关系中的一分子，但与此同时，工程部、产品开发部、质量控制部、营销部、客户部、存货管理部、物流部、财务部、人力资源部、培训部等等诸多部门也参与了进来。通常需要在几十人甚至上百人之间形成持续的合作，而不仅仅是两人各代表一方，一年碰一两次头而已。同时，这样的工作方式也改变了利乐销售经理的职责范围。一位利乐的销售这样解释道，“与（传统）销售人员不同，大客户经理的职责超越了单纯的销售。他要负责帮助客户发展业务，而不仅仅是推销自己公司的产品……他的态度要反映出，‘我是你业务成长过程中的合作伙伴’。”

甚至组织机构也要进行相应的调整，才能适应这种商业模式。也许部门结构以客户群划分，比以职能划分更能适应市场需要？

利乐以客户为中心的商业模式设计已深入到了组织的各个角落。甚至连公司的研发部门也在20世纪90年代早期进行了重组，取消了传统的以技术和专长划分的职能性部门，并以具体客户的特定项目为核心，组建起了跨职能的团队。由此一来，从1994年到1999年，对利乐研发服务的需求在短短几年间翻了7番，工程师拿到的专利数量也是屡创新高。

看完以后，上网查了一下。利乐模式的成功也在中国市场得到了验证。它正是国内的盒装牛奶产业高速发展的幕后推手。不管伊利还是蒙牛，在发展初期都得到了利乐的慷慨支持：先低价给企业设备，又指导企业如何做广告、搞营销，指挥他们做常温奶打市场，等到蒙牛和伊利的常温奶打遍中国无敌手，利乐也就成功占领了中国市场。

然后，奶企巨头们都对利乐产生了“心理依赖”。由于整个生产都是利乐体系的，甚至包装纸上没有原厂的标识编码，生产线都会罢工，别的包装厂家很难打入这个市场，而利乐公司就可以坐拥高溢价的耗材生意。事实上，在国内每销售一盒利乐包装的牛奶，奶企只能获得利润的1/4，而利乐分得3/4，成为当之无愧的隐形冠军。因此前两年利乐公司还受到了国家工商总局的反垄断调查。

在B2B的交易中，产品魔力并不是对个人情感的满足，而是对目标企业的深度介入。给你设备，手把手教你怎么做生意，帮你解决问题，让你赚到钱，这已经到了B2B2C的程度。事关利润与现金流，企业客户自然沉溺其中，欲罢不能，从而造就一款长期获利的现象级产品。

如果只能做企业级客户，我真希望自己手里捏着的是这么一种有魔力的产品。