说到OKR，我们都知道这是种目标管理工具，在Google中用得挺成功，而且和KPI不同，OKR为强调目标性，和考核脱钩。不考核了，多好！大家松了口气，都说值得试试。但是，大家也都疑惑，不考核了，靠什么驱动目标达成？光说自觉自愿是不能服人的，毕竟，我们都知道，年初时我们也会定一大堆个人年度目标，很多人也会写下来，记在本子上，并且狠下决心，到年底时我一定要完成这个，搞定那个！但是……我们也都清楚，几年过去，我们制定的这些年度目标有多少是达成了的！

那么，不靠考核，又能让OKR真正发挥作用，其关键是什么？

我以为，定期围绕OKR开展交流讨论，是整个OKR实施中最关键,最值得花大力气之处！

有人奇怪，为什么目标制定不是核心？为什么目标的透明性和可视化不是关键？

是的，正如德鲁克所说，管理者（知识工作者），必须要把注重有效性放在第一位。所以OKR中，目标设置意义重大，这毫无疑问。很多OKR介绍中提到，目标需要清晰，透明，量化，有挑战性，这非常对。只是我更关注：现实中如何才能做到这些？

比如目标要清晰，量化：现实中，很多时候大家一开始是说不清楚自己目标的。突然问你：你的人生目标是啥？没长期思考过这问题的人多半会晕。就算简单点，问：三个月后你希望达成的三个核心目标是什么，三个可量化的关键成果是什么？我们往往也会觉得千头万绪，一言难尽，心中有个大致想法，却难以表达更不要说量化。所以，一开始目标设置不好，并不奇怪，很少有人能一开始就把目标写好。我们更需要的是一种机制来让大家逐渐把目标澄清，理顺。

比如目标要有挑战性：挑战性本质是对自己而言，但了解自己其实非常难，很多时候我们对自己的潜力认识并不清楚，需要通过和别人对比才能明白什么是对自己的真正挑战。以前刚到泳池游泳的时候，我觉得能一口气游五圈已经是很大的挑战，能到十圈那就是挑战极限。直到我发现另一位兄弟每次都来游二十圈，然后，我发现不久后自己也能做到了。如果没有这种对比，我们其实并不明白自己的潜力所在，也就不会给自己设置更有意义的挑战目标。

再说目标的透明性和可视化：这确实都极其重要，也是交流讨论能够成立的前提。但这些都不是成果导向本身，真正的目标必须是深印在所有人脑海中的行动指南。目标透明和可视化，只是解决了想看就可以随时看到的问题，有利于潜移默化的加深对目标的关注，但要是大家根本就不看呢？别忘记，这是一个信息过剩的世界，所有人都学会了自动过滤大法。记得一位兄弟说过，他尝试在公司过道上把故障分析情况贴出来，半年后，他问大家对这些信息了解如何，结果大部分人根本就没看到，虽然他们每天都会从这贴纸面前走过。

所以，我们需要定期围绕OKR开展交流讨论。

让不清楚的东西，在交流讨论中逐渐得到澄清。

让挑战性的意义，在其他伙伴的宣讲和展示中，得到更好阐释。

让所追求的目标，在不断向其他伙伴解释及说明的过程中，深印入脑海。

让创新性的方法，在大家的分享和碰撞中，逐渐萌芽、生长并蔓延。

做到这些，大家的目标制定能力，目标达成能力自然能持续提升！也即，我们实施OKR，不用太关心起点，要把关注放在持续改善上，把关注放到持续改进的机制设置上来。

但是，我们也要注意，此交流讨论，不是彼交流讨论：

它是平等的交流，要避免变成汇报。汇报时我们更关心能否交差和领导有何指示，会忘记自己本来的目标。

它会关注成果，更关注进步，关注追求成果过程中大家付出的努力，经验及教训。

它优先聚焦大家做得优秀的地方，就算发现问题也只是关注如何通过解决问题来做得更好，它不讨论问题都是谁造成的，或是谁做得不好。

它也会考虑讨论本身的投入和产出平衡问题，交流讨论会作为一种工具必须也应该是围绕人来配套。虽然我们觉得这种交流讨论非常有意义，最好所有人都参加，但如果身边小伙伴们现在此时此地状态还不能真正理解分享交流的意义时，那也没必要一开始强制搞太大型活动。可以先从与OKR相关的核心人群开始先开展定期交流，积累交流会的经验，并凝聚共识，随着大家认同度提升，再逐渐增加更多种类的交流活动。

总之，OKR落地的关键，在于如何开展好围绕目标的定期交流讨论活动。其他的如OKR制定，统一格式，可视化，量化性等都可以通过交流活动的深入来得到改善。那么这种交流活动在部门中需要如何实施？需要什么样的组织制度支持呢？且听下回分解。