第1章1900～1910：秒表科学

亨利·法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题。

弗里德里克·温斯洛·泰罗是一个关注实践问题的问题解决者，科学管理起源于泰罗对他所管辖的工人的观察结果，从管理学的角度而言，泰罗最重要的贡献是创造性地把管理当作一门科学。

管理发展的历史就是社会组织发展的历史，管理思想是人们对于社会组织进步所做观察、记录、总结和展望的结果。

现代意义上的管理的定义是：管理行为是为了实现一个可预见的组织目标，它独立与被组织的人，而被组织的人也独立于这个组织存在，可以随意离开这个组织，这使得管理行为从固定的具体的人那里分离出来。

第2章1911～1920：摩登时代

通完福特之路

（1）规模效应

（2）生产流水线，使得日益巨大的工厂物理规模与大规模生产相匹配

两个原则：

一个工人的工作不超过一个步骤；所有人不弯腰工作

三个简单步骤：

①将工人和工具按照生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。

②使用工作滑梯或其他形式的传送工具，以保证工人在完成了工作后总能把部件放在同一位置上。

③使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。

福特的普及

靠的是竞争优势：福特看到了社会对轿车的潜在需求，而这一需求将会改变世界。他坚持不懈地进行改进，终于将轿车推广到全世界。

降低成本

（1）垂直一体化，减少沟通成本。

拥有自己的铁矿、焦化厂、石灰石矿、运输船队，创造了福特时代的巅峰。

（2）人员管理

①解决人员流动——日工资5美元，并大幅宣传；

②工作流程标准化；

③社会部：专门侦察工人行为，反对工会、酗酒、赌博，鼓励生活健康、家庭和睦。

（3）缺陷

过于自信自己的控制能力

总结：

这一阶段企业管理的基本特征：科学管理，提高劳动生产率，降低成本。

但是，仅有利润是不够的，企业需要承担社会责任。

                     第3章1921～1930：发现组织

强制是最简单的一种组织方式，但它只能组织体力，而不能组织智力，只能实现服从，而不能实现创造，甚至，组织本身的进步都变得不再可能。

福特管理体制被认为是19世纪普鲁士官僚体制的翻版，普鲁士人具有管理组织的特质。普鲁士体制非常讲究控制，有详细的、中央集权的资源需求和后勤计划、大量的规则、丰富的操作程序标准、对职能管理设计的忠诚，以及将任务分解为许多简单组成部分的方法。普鲁士体制与大型组织吻合得很好，因为它对收集底层数据需要投入大量的资源。

艾里克.鲁登道夫领导下的德国的军事机构和列宁建立的苏联中央计划体制继承了普鲁士体制。

列宁对泰勒的科学管理和大规模生产的思想非常重视，列宁对社会主义的定义：苏维埃加上普鲁士的铁路加上美国的工业企业。

企业组织以追求价值创造为目标，因此这也就成了组织管理者最重要的任务。

促使组织进步的力量只有一个：时间。正是时间将我们组织了起来。

巴纳德提出管理的职责（《经历的职能》：培育组织目标、理性制定决策、维护沟通渠道）和道德问题。

1903年，杜邦公司首先采用投资回报率ROI。

斯隆培育出了职业经理人，斯隆将公司划分为8个事业部（5个汽车，3个部件）。在后来的术语中成为战略事业部。

福特通过缩短产品线实现标准化和大批量生产。

斯隆管理思想的核心是明确每个人的责任。

宝洁公司提出了品牌管理概念和品牌经理组织系统。

事业部制带来了组织分权。

钱德勒：结构跟随战略。企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。

战略的本质是动态调整，而IT的本质是固化。IT的实施不能损害战略管理的灵活性，也就是不能损害组织的灵活性。

                   第4章1931～1940：关于人的探索

许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么。

——玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）

点亮明灯

哈佛大学工业心理委员会——研究现实的工作情况：（1）人们如何在工厂里工作？（2）人们在实际工作中关心什么？（3）什么因素能激励人们进行工作？（4）影响人们精神和生产力的因素是什么？

工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革命性的影响这个问题，知之甚少。从理论上说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而，实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。因此，处于绝望而不是人道的考虑，为了实现生产力的最大化，管理学思想开始关心人的方面。

最终取得结果的实验室霍桑实验：

（1）调节灯光照明强度研究工人的生产率。

（2）发现灯光照明强度与工人的劳动生产率没有直接的关系，修改实验后仍没有发现有关可以降低劳动生产率的因素。

（3）在这种情况下，研究小组认为他们遗漏了重要的因素：即参与实验的工人的人际关系、工作态度、情感和感觉。

因此，哈佛研究小组决定更加仔细的研究一个团队是如何运作的。在这样团队的形成和行为的背后，是社会结构在起作用吗？

研究组通过对继电器绕线机组工作室的观察发现了以下几点：

（1）首先，在这样的工作小组中有复杂的社会关系在起作用。例如架线工，而不是检查员有很高的威望。电焊工总是被派去为全组人员取午饭，架线工可以决定窗户是开着还是关闭。

（2）这个小组行为的第二个特点是，工人们总是参与各种游戏。例如打牌、掷骰子。这种情况下，他们基本上是分为两组坐在车间前部和后部的各为一组。

（3）第三个特点是，该小组在工作中的个人动态变化的复杂关系。某些人总是比另一些人受欢迎。小组中存在一些小集团，在小组中，受欢迎的人总能得到别人的帮助。成为这种小集团成员的条件就是：不能工作得太多，也不能工作得太少，不能什么事都跑去跟监工说，也不要做得像个检查员一样。

研究结论：

（1）这些小集团的目的是为了在管理层面前保护工人的利益。小集团的成员互相了解，在外面也有一些互相帮助的故事。这种建立在蔑视基础上的团结一致保证了这个小集团可以经受许多变化的挑战特别是关系到他们的单件比率时。

（2）这个小集团是一个复杂的小社会，他们控制了这个团体。有时候，他们的思维方式和感觉完全与事实不相符合。

（3）从组织的角度来说，对继电器绕线机组工作室的试验提出了有益的教训。看起来组织得很好、管理得也很好的小组，事实上根本不是那么回事。他们并没有得到严格的控制，不容易管理，也得不到别人的理解；事实上，他们是一个复杂的人际关系网络，权力分配是动态变化的。人们在一起工作一段时间后，很容易形成自己的地位系统、文化和结构，这些常常是与管理的目的相背离的。

“人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。”梅奥指出，“如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。”无可回避的结论是：理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。”

新的人力事务

只有当你考虑到，在弗里德里克.泰罗、亨利德.福特或阿尔弗雷斯隆的理论和实践中基本就没有人性的地位，你才能完全理解霍桑试验的重要性：

1、对泰罗来说，人不过就是像施密特那样的企业生产原料。

2、对福特来说，人是生产所用的机器设备，可以购买得到。

3、斯隆的《我在通用汽车公司的日子》一书在任何时候都是理性、中立的。斯隆在通用汽车公司几十年，但似乎一直都没有遇到人事问题或人性的问题。

总之，泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。

但是霍桑实验是一个例外，在该实验里，人得到了公正、体面的对待。

但是这样的情况很少，更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注，例如激励常常被忽视。但是仍有许多关于工作的积极本质的辩解和假设。也许正因为此，在相当长的时间里没有人对此质疑，才使得泰罗、福特和其他人没有什么强大压力改变他们的工作方式。如果工作是你灵魂得救的途径，你当然会做别人要你做事情。

20世纪早期的企业家缺乏人文关怀，这并不是独特的现象。如果你回顾历史，就会发现关心人的管理处处都很少见，更多的是在所谓领导的假面具下的暴力统治，人们常常将劳动者的工作生活类比于机器，把工人当做生产资料。

因此梅奥的著作《工业文明中的人类问题》引起了强烈反响，他将企业看作是有机系统，复杂且总是在改变人类。“有生命的系统最好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变都会引起整个组织的改变。”梅奥认为，由于人类自身的原因，人群组织容易出现机能失调的行为。但他还是清醒地认识到不平衡发展的可能性。他看到，很多事情是不以人的意愿为转移的，都会起作用或失效。例如，由于小集团的团结和其中成员对情感安全的需要，工人中存在的产出限制是起作用的；但当小集团认可企业的经济目标后，这种限制就不起作用了。”

动态变化的人

本部分讨论的是关于玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）领先于她所处时代几十年的关于人的先进理念。福列特的整个职业生涯的大部分时间都花在社会工作中，《新政府》一书阐述了她的标志性思想：动态民主。她在20世纪初就开始讨论关于团队合作和责任的问题。她的工作涉猎广泛，充满人文关怀，这与泰罗等人不关心人性的工作形成鲜明对比。

福列特几点重要的思想：

（1）福列特的思想中很简单但却很核心的一条是：人是任何商业活动的核心，或者说，人是任何活动的核心

（2）冲突。福列特还特别研究了冲突。她指出，冲突是生命中的必然现象，“我认为，我们应当让冲突为我们所用。”福列特指出，处理冲突有三种方法：压制、妥协和整合。她总结说，后者是处理冲突的惟一积极的方式。这种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，然后把“双方的需求分解后组合成有机的整体”。

（3）责任。在大规模生产的机械力量处于巅峰状态时，福列特呼吁要让人承担更大的责任。只有积极参与才能使我与社会的目标一致。”没有责任，就没有参与。

（4）领导。福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导、者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机自导者能开拓新道路和新机会。”她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人——共同的目标的关系”

（5）另外，福列特还是管理培训和传授领导概念的早期倡议者。

人的现实

在萧条与罢工冲击下的20世纪30年代，企业中人性方面的问题是持久性的，人，才是未来。

政府的推动：罗斯福新政在此中起到了重要作用。它把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面。劳动环境和有关的法律以一种令人惊讶的速度得到了改善。

社会的响应：通用汽车公司的执行副总裁威廉姆.S.努德森宣布“无保留”地支持新政。《时代》（杂志宣布：“那种互掐喉咙式的竞争和自由放任的时代终于结束了。那些在30年代成立的企业在商业实践中都体现出了这种新人性主义。这些企业家中就有比尔.休勒特和大卫.帕卡德，他们于1937年开始在一个租来的车库里创办惠普公司，那个车库不仅是硅谷的发源地，也是更为分权、更加人性化的管理的诞生地。

                    第5章1941～1950：战争的教训

本章主要由战争的产业契机、美国大兵的专属品牌、给未来埋下种子及战败与商业崛起构成。

之间的逻辑关系是由于战争的出现，使得跟战争相关的产业的大规模生产进一步得到发挥并做到极致。而在这种大规模生产中同时促进了大规模的营销的诞生。在第二次世界大战期间，美国急切地希望提高生产力，从而引入了休哈特（Walter Shewhart）的质量控制法，在最初几年它对战时生产做出了很大贡献，但是在后续的商业活动中，休哈特的质量理念并在美国渐渐被遗忘，但是这种管理方法却让日本大受启发，从而促进了日本的战后振兴。但是日本的振兴不是单纯靠应用质量控制来实现。它的基础来自强劲的创业活力，以及整合了管理、社会及道德良知的企业。正因此，第二次世界大战成为了管理实践和理论演进历程中最重要的事件之一，它把初生的人际关系理论和此前40年业已成熟的大规模生产技术结合了起来。

1900-1910年，科勒提出了科学管理，核心是利用秒表控制每个流程的时间，从而提高效率;

1911-1920年，福特通过技术的革新将生产流程拆分为更细小的操作运作，从而实现大规模的生产;

1921-1930年斯隆开始关注组织问题，但是所有的这些管理理论或是实践方法都是通过对流程、结构的调整，即对物的处理来提高生产力;

1931-1940年，梅奥进行霍桑试验才开始关注人的问题，而福列特更是提出了人是所有商业活动的中心也是所有其他活动中心的管理思想。至此，管理理论才真正面对人的问题。

有了之前的奠基，第二次世界大战才能促进初生的人际关系理论和此前40年业已成熟的大规模生产技术的结合。

战争的产业契机

战争引发了新的商机，第二次世界大战让美国的巨头生产公司都开始涉猎之前未涉及的行业，并且基于之前大规模的生产经验，迅速地完成了大规模的生产。IBM公司、通用汽车公司和其他汽车制造商都大规模地生产了战争物资，如坦克，大口径炮弹，机枪，飞机等。

在生产的同时，战争也巩固了管理顾问和商学院的地位。战争期间，哈佛商学院暂停了所有常规平民教育，为5291名部队学院提供培训。同时，咨询顾问也为政府应对战争带来的大规模管理事宜提供了帮助。工人与管理人员之间的合作取得了进一步的成绩，开始建立良好的合作关系。

美国大兵的专属品牌

战争带动了生产的同时也促进了营销的产生。可口可乐、口香糖、享氏罐头汤、雀巢、斯帕姆午餐肉都是战时的消费品，通过战争进行营销，迅速地获得的大师的市场份额。

给未来埋下种子

休哈特提出了质量控制法，它的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。这个理论在最初几年为战时生产做出了大的贡献，但是随着战争的胜利带来的资源及生产力，这种理念在美国渐渐被遗忘，反而在战败国的日本得到重视。战败后，日本开始规划未来，引入质量控制论进行战后重建。质量控制论很快在日本站稳脚跟并产生了不可逆转的推动力量。

战败与商业崛起

日本引人注目的振兴不是单纯靠应用质量控制来实现的。它的基础来自强劲的创业活力，以及整合了管理、社会及道德良知的企业。

而日本的商业崛起的两个关键性的企业是索尼公司与松下电器。索尼公司及其创办者盛田昭夫带来的是创造新的市场。索尼通过越来越小的产品和先进地技术开发了新的市场。盛田昭夫认为管理是责任的终点也是起点：“如果我们面临衰退，我们不应该裁员：公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。员工是无辜的，为什么反倒要他们受罪。”松下幸之助管理下的松下电器的支柱是顾客服务，创业精神和家长作风，同时他还倡导企业的道德良知。早在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念之前，松下就理解了它。“另只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品，”他说，“售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能得到终身客户。”

             第6章1951～1960：在梦想中生活

营销的角度看，存在潜在需求与有效需求的区别。只有可以被满足的需求才是有效需求，无法被满足但是被感受到的需求只是潜在需求。

鲁克提出企业的目的是创造消费者。

企业创造产品—赢得消费者—获取利润。利润是维持企业生存的直接要素，消费者和产品都是非直接要素。将消费者作为企业活动的目的只是从另外一个角度揭示了企业生存的方式，使得我们可以从这个角度来调整或是创造性地设计企业的观察、思考和行为。

产品/或是服务、消费者、利润三者是系统相关的，对于系统相关的事物来说，它具备了非单向控制特征，你可以从任何一个要素入手控制其他要素和整个系统。

科特勒提出4P营销组合（产品、价格、地点、促销）。

4P理论描述了需要被观察的对象，但是没有告诉我们如何思考，更没有说明如何行动。

市场导向由供方转变为买方，企业从生产转入营销。期望和需求都是可管理的对象。时间害怕真空，它倾向于被用完，以满足人的懒惰需求。时间就是管理的负熵，时间越是紧迫，管理越是完善。向一个过程注入时间，你得到的不会是质量，而是过程的混乱。

激励理论：道格拉斯.麦格雷戈的X/Y/Z理论。

人们倾向于消除对抗，消除与自我的对抗，消除组织中的对抗，前者使得人们倾向于用完所有的时间来放纵自我，后者使得组织在繁殖中蜕化。

              第7章 1961-1970 战略，高瞻远瞩的力量

规划未来

彼得·费迪南德·德鲁克出版两本书：《管理的实践》（1954）、《管理：使命、责任、实务》（1973），他在这两本书里确立了管理职责的5项基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和培养人才。他指出，管理者的定义就在于愿景和道义责任。

德鲁克认为，目标管理是未来管理者“7项新任务”中的首要任务。

兵法与经营

目标管理的前身出现在军事战略领域。军事战略采用类似的方法：首先确定你想到达什么地方，然后调用一切资源到达目的地。

以军事来比喻企业，吸引力在于它很明白地说明了你的敌人是谁。

战略管理的全盛期

阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》（1962），将战略定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源”。他认为，战略先于组织结构而形成。

伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书中认为，应该有“一种在商业企业内制定战略决策的实用方法”，而且所有人都可以运用它。安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策。

安索夫把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）、“经营性的”（关于预算、监督和控制）。安索夫跳出了钱德勒战略和结构二元论，又加入了系统这一维度。这样就形成了一套赖以做出战略和规划决策的理想模型。这套模型带着强烈的时代色彩，关注的是企业的扩张和多元化，而非整体战略规划。

安索夫战略规划模型的核心是差异分析的简单概念，先了解自己所处的位置，确定你希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。

安索夫认为战略性管理是“管理职责的一部分，它确保公司在市场上的业务能班组实现组织的目标，提供市场需要的产品和服务，并具备竞争优势，与此同时开发公司未来的利润潜力。”经营性管理也是“管理职责的一部分，利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优。”

分析是战略管理的基石。

亨利·明茨伯格《战略规划的兴衰》，把规划定义为“对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。”相比之下，真正的战略要么是“突然产生”，要么来自深思熟虑的“观点”。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于综合。规划师的任务是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理者的辅助人员，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是发掘“从组织意想不到的地方找出新生战略。并考虑是否推广之。”

明茨伯格认为当今的战略规划实践存在3大缺陷：A是它假设不连续性可以预测；B规划者脱离了组织的现实；C战略决策可以公式化的假设。

为了真实、有效地理解组织的竞争环境，必须把软数据动态的整合好规划流程当中。

根据明茨伯格的描述，战略制定具有如下几个特点：

l战略源自综合；

l它带有预见色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的东西；

l它依赖于发散性思维、直觉和潜意识，正是如此才能令得创造力爆发，形成新发现；

l它没有规则，出人意料，妙手偶得，讲究直觉，颠覆了稳定的模式；

l它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；

l它是在断断续续发生变化的不稳定时期完成的；

l制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与。

在实践中分析

新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。

哈罗德·吉宁的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。他对意外情况严防死守，分析可以熨平现实的皱纹。

吉宁是新一代职业管理着的典范——分析型企业人。经营企业的最佳人选是拥有多方面才能又雄心壮志的人。

罗伯特·汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字。

                第8章1971～1980：组织瘫痪

当个人在群体中的自尊得到保障、人与人之间的信任关系稳固、人与组织之间的信任易于建立和维护时，个人的热情和能力更易得到挖掘，组织内的协作也更良好。但是，个别强有力的人总倾向于破坏这种平衡，并以压制别人的自尊来实现自我。组织应着力避免这样事情的出现。

               第9章1981～1990：追求卓越的冒险

爱德华兹·戴明质量管理的基础知识提出“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。

一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”

海斯和阿伯那斯认为，“虽然美国管理者被认为有最新最好的管理原则可作指导，但他们越来越多地把注意力投向别处。这些复杂并具有普遍适用性的新规则，助长了以下偏好的产生：（1）偏好客观分析，而不考虑来自代代相传的经验的深刻见解；（2）偏好削减短期成本，而不注重建立长期技术竞争力。这些新的管理教义逐渐削弱了美国产业的活力

日本咨询顾问大前研一注意到，顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素：企业、顾客、竞争（战略三角，3C）, 3C中的每一个要素都有各自的利益。

西方的管理是基于规则和分析的，东方的管理是基于灵活的策略和直觉。西方与东方的竞争是不同思维方式的竞争，西方倾向于规则、分析、固化，东方倾向于灵活和直觉，西方人善于创造和使用知识和工具，东方人善于运用智慧。世界进化的动力是效率而不是规则。

迈克尔·波特通过吸收产业经济学理论框架SCP（结构——行为——绩效），形成了著名的模型——五力框架（five-force-framework）,该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：

1.新竞争者的进入;

2.替代品的威胁;

3.买方的讨价还价能力;

4.供应商的讨价还价能力;

5.现有竞争者之间的竞争.

波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。‘五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”

迈克尔·波特在描绘出竞争活动的现实状况之后,补充了三类通用战略的概念，对付竞争力的可行方法，波特的第一类通用战略是差别化战略；第二类是成本领先战略；第三类是集中战略。

哈佛商学院的罗莎贝丝·摩丝·坎特整个思想的关键在于创新，变革与创新（或用坎特的话说“新趋势”）从根本上是密切相关的。建立和保持创新的关键是采用“一体化”的方法，而不是“分割的”方法。为了在这种一体化的、刺激创新的环境里实现有效管理，人们需要三类新的技能:

权利技能（即在由企业家推出新行动的伊始，说服其他人拿出信息、支持和资源的技能）；

能够处理在更好地利用团队和员工参与相关的过程中产生的问题；

理解在一个组织中变革是如何设计和构思的，如何将个别创新者发起的微观变革与宏观变革或战略方向的调整联系起来。

贝尼斯回到了学术领域，成为领导研究的学术领袖，认为领导者要有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。

             第10章1991～2000：权力的新平衡

矩阵模式:ABB的矩阵式管理来说，决策经过了彻底全面的考虑，有分析作依据，制定出来后就能得到执行。

管理模式：GE的管理模式，韦尔奇1989年开始提出的“群策群力”的概念，“群策群力”成了一种给雇员大幅改变其工作生活机会的沟通工具，“群策群力”成为GE开放的一部分系统。韦尔奇革命的下一步是推行大范围的质量运动。公司开始推行被称为“六西格玛”的运动，六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。发展的这三个阶段破坏、创造和质量——重塑了GE。

精益模式:日本丰田的管理模式，丰田决定采用戴明的质量基本原理是20世纪最有影响的决定之一。

精益生产建立在三个简单原则的基础之上。:

第一，及时生产（just-in-time）。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系；

第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正；

第三，“价值流”（value stream）,不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。

新模式：Dell的管理模式，迈克尔·戴尔意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质；第二，公司不需要留有大量存货。戴尔公司的模式创造了直接与顾客相连的生产线，该公司已经证明自己非常擅长充分利用这个模式。把信息和技术联系起来，你就拥有了使重要的全球性企业的基本经营模式发生革命性剧变的基础。戴尔公司已经证明，其在充分利用现代技术创建可靠的后勤和分销系统方面效率非常高。它是通过互联网销售的先驱之一。

                       第11章 管理的状态

如果企业想生存下来并繁荣昌盛起来，就必须成为“学习型组织”。这就促进大量培训和研究的出现。

MIT的圣吉指出，学习型组织有五个组成部分：

1.系统思考；2.自我超越；3.心智模式；4.共同愿景；5.团队学习。

管理之所以成为一门学问是因为世界发展的太快，它是世界的变化超越了我们的理解而迫使我们做出的思考。企业继部落宗族、教会和国家之后，承担了很大一部分价值观的定义和传播工作。企业再造理论忽略了企业是长期进化出来的一个生命有机体，而不是一个可以随意重新组合的积木城堡。