他:“有个问题想和你交流。”

我:“请讲。”

他:“我在一家地产公司，现在刚成为公司店长，店内有10个业务员，由于之前没干过这个职位，现在每天面临各种决策，可我发现一个问题，我有个决定或想法，自己思路也清晰，但就是很难获得其他同仁的认可。”

我:“这是你没掌握决策的程序和原则，做决策第一条就是要学会建立共识，不仅要获得团队的支持，更要获得领导的认可，你想团队成员会不会全力以赴做他们认为不可能的事情？”

他:“可能性不大！”

我:“打个比方，你现在有三个方案，目前你认为A方案是最佳选择，但在团队伙伴中只有20-30％认同，B方案在团队伙伴中有70-80％认同，C方案在团队伙伴中100％认同，但违背公司标准和要求。”

他:“这种事经常会遇到。”

我:“大部分领导直接选A方案，并且直接宣布结果，并没有及时和团队成为沟通和交流。”

他:“不是说真理永远掌握在少数人手里吗？有些方案我确定他可能会有好的结果，有时候不知道该迁就还是该坚持？”

我:“你说得没错，可能A方案的确是个优秀的方案，可如果没人执行，再好的方案不也是一张废纸吗？有一条非常确定，就是无论什么事情，凡是大家一起参与过的，都容易相信和接受，并且行动的时候更会全力以赴。”

他:“这种情况下是不是选B方案会更好？”

我:“具体策略是先从B方案开始执行，目的是获得大家的认同和支持，再想办法从B方案过渡到A方案，经过一段时间的适应后，团队成员就会慢慢接受。其实道理和原因都非常简单，就是学会转移注意力，兵法上叫以退为进。”

他:“这些看似都是很简单的道理，为什么你一讲我就明白，但自己怎么思考就是无法探底。”

我:“窗户纸很薄，但没有指头戳开，一层薄纱就会阻挡你的视野。这条在社会上很常见，比如和媳妇吵架，如果突然来了客人还会不会再吵？”

他:“当然不会。”

我:“如果客户走了，你还会不会问老婆，刚刚我们吵架到哪？现在我们接着吵。肯定不会对不对？这是一条基本原则，专业的说法叫‘转弯原理’，就是决策的时候，要学会转移注意力，不要正面强攻，先找个B切入点，再神不知鬼不觉转到A点。”

他:“真的是生活处处是智慧阿。”

我:“为什么叫‘转弯原理’其实也是一个形象的比方，你看车转弯的时候要不要减速？”

他:“当然需要。”

我:“做决策第二条叫理性感性并进，一个领导在做决策的时候，通常会参考两类信息，一类叫理性信息，主要指的是数字报表，比如今年店面业绩再增幅30％，做这个决定是鉴于去年增加25％，前年增加20％，所以今年定目标是增加30％，看似是不是非常合理？”

他:“这样说是很合理。”

我:“还有一类叫感性信息，就是直接判断，比如相比过去，团队状态是在上升还是在下滑？公司领导是众志成城还是存在内部矛盾？做决策是参照理性信息重要还是感性信息重要？”

他:“都很重要。”

我:“如果理性分析得出的数字合理，但你明显感觉到，员工状态不佳，领导协作不够，并且市场处于下滑阶段，这时设定的30％能不能达成？”

他:“会很有难度。”

我:“这时决策就要理性和感性并进，连续看过去三年数字，发现连续两年持续上升，再去感性判断，也叫原理，就是看伙伴状态、公司凝聚力、市场行情等是否和过去两年一致？”

他:“没想到决策背后还有这么多道道啊！”

我:“无论做什么，都得绝对用心，对团队各方面情况都要清晰准确的了解，记住:没调查就没发言权。比如在你的团队，如今有人媳妇生小孩，有人父母生病，还有人和老婆闹矛盾，这样的状况别说增加业绩，保持不下滑就不错了！”

他:“看来未来要带好团队，要学习的还有很多，不学习有时候真的很可怕，过去不交流，觉得自己还行，现在一交流才发现落差真大，不过看到了自己的差距，就有了努力奋斗的动力。”

我:“决策第三条叫学会张弛有度，我打个比方，生活中存在一个现象，有时候花了三个月做了一个规划，但最后发现这个规划并不成熟，就是这个决定可行性不大，很多人会觉得中途放弃没面子还挺可惜的，最后居然也硬着头皮上。”

他:“这种现象在过去的工作中很常见。”

我:“再给你打个比方，比如今天买了一个80元的花盆，结果不小心打碎了，这100元肯定是损失了，这种绝对收不回来的叫沉没成本，但沉没成本不止损失80元，还因此难过一个月，这就是更可怕的沉没成本。”

他:“这和决策有什么必然关系吗？”

我:“今天很多人拒绝承认这可怕的沉没成本，喜欢一条路坚持走到黑，好像没执行就会失落，任何一个规划一旦确立，都有50％的可能作废，也有不太完善的可能，这就需要决策有适当的弹性，并根据具体情况灵活应变。”

他:“还有一个问题，就是我制定了一个决策，是自己发布好还是由相关的人发布？”

我:“如果你是一个领导，今天你们商讨了一个奖罚制度，并没经过沟通和交流直接宣布，如果你过去一直比较严厉，团队伙伴敢不敢直接反驳？”

他:“一般不太会反驳。”

我:“如果制度不合适，队员不反驳，这就隐藏了巨大的危机。如果再改变或撤销的话，就会给团队一个印象，领导变来变去，就会直接使团队成员丧失信心、斗志和激情，一个领导如果承诺不兑现或变化太快，都是对领导权威的削弱，这都跟不会决策有关系。”

他:“这种情况怎么办较好？”

我:“比如你团队有10个成员，除了你之外，肯定还有负责的，你就把这个决策跟他商量，他听完觉得不错，你就告诉他，后面开会的时候，你来跟大家讲一下，如果是他讲的话，组员有反对意见会不会直接说？”

他:“当然会。”

我:“这时你作为最高领导人，你发现有5人同意，3人反对，4人沉默，看完是不是一目了然？如果他说完大家都通过，你就说这是他花半个月时间思考出来的，你想以后轻松点，就得随时随地给下属面子、空间和光环。”

他:“不断培养自己的心腹。”

我:“千万别抢下属的光环，否则以后最累的就是你，更致命的是团队很难壮大，记住领导有时的权威大于对错，领导者不能常错常改，就得学会一种变化的方法，即由相关人发布，你就有空间进退自如，目的是把事情做好。”