本周突然被通知答辩需要自己演讲，着急忙慌看了很多大佬的tips，把自己觉得有帮助的摘抄下来，希望顺利！以下都是copy的
晋升答辩并不是考试，而是一次信息交换，你尽可能充分展示自己，评委尽可能吸收信息形成判断。
评委来参加评审，说白了就是在短时间内获取和解析大量信息，快速做出判断，所以怎么让他们接触和解析信息更舒适，对你要传递的观点最有效。
结构的重要性远大于形式。晋升材料不需要很精彩，实用是第一位的，我建议参考用这种结构展开你的内容：你是谁、你在什么业务\部门、你主要做的是什么、为什么要做、取得了哪些成果、你在其中的起到的作用、你对所在团队的影响是什么
个人介绍（5%）：最简单把自己是谁、在什么岗位讲清楚，不要过多赘述，个性爱好这些都没什么用，知道你在本文里的基本人设就够了。
所在部门\业务介绍（5%）：这部分是对你自己的导航，用来定位你的部门\业务在公司和更大部门业务的位置，以及你在这个部门的位置角色
所负责的业务\产品\系统的介绍（5%）：这部分是对你做的事情的导航，定位你所负责的事情，在更大的业务或系统中的位置，以及它起到的作用是什么
按时间线，本周期主要取得的成果（5%）：这部分是一张全图来把你本晋升周期的所有代表性的成果呈现出来，这个说明你的战功积累，体现出你的领域建设路径，这些成果不需要每个都讲，选择其中2个最代表性的案例在下面展开就行。
主案例（40%）：主案例，应对照职级标准，选择最具代表性的案例，完整呈现对一个足够难的问题进行分析、拆解、思考、解决的过程，充分体现自己的主要能力。
背景现状及问题还原：描述这个问题当时产生的内外部情况现状，进而有什么具体问题现象凸显出来
原因分析与诊断：问题现象的原因是什么，怎么形成的，它背后的机制是什么，你得出了什么诊断，如果这些问题被解决将会是什么样的局面
模型\思路与具体解法：基于对所在领域、业务的认知理解，你对问题的思考方式或者思考模型是什么，基于此你推导出来什么样的解法，以及它们是如何发挥作用的
成果呈现：你的解决方案最终带来了什么看得见摸得着讲得清的成果，谁因此收益，有什么事情因此发生了更深远的变化
辅案例（25%）：与主案例结构类似，量级略简。辅案例用来作为主案例的互补，例如主案例讲得是偏全局的事情，辅案例就可以讲一个偏垂直的事，或者主案例没有侧重展现的一些能力，可以用辅案例体现
未来规划（5%）：如果前面两个案例是有关联性的，可以在它们后面统一去讲未来的规划，如果两个案例各自独立，也可以在各自的末尾来写未来规划。不要洋洋洒洒写太发散，评委的关注点并不会在纯业务角度的未来规划上，而是仍会关注你自己本身如何从现在到未来。这个部分应主要去讲在前面的案例或业务中，截止目前还有哪些地方是你已看到和已明确存在不足或提升空间的，你接下来如何延续改进，你以什么样的演进实现来连接当下局面和未来，未来的规划中，哪些是即将发生的，哪些是更远期的，能够展现出业务的延展性即可，时间充裕可以适度延伸。
团队成果（5%）：对于有管理或指导职责要求的职级，此处应体现自己在团队中对其他成员的能力成长、梯队建设的成果，对于暂无实际管理职责的职级，此处可以体现自己与其他团队角色的协作情况，体现自己在团队中的贡献和影响。需要注意的是，你在团队中的影响应该可以通过实际工作的成果来体现，例如你做了什么分工、协调、推动，使什么成果产生，不要泛泛而谈。
总结与反思（5%）：这部分是正篇内容的收尾，建议体现反思，例如在这个周期中有哪些自己原本做的不够好的，后来得到了什么新的认知，如何实现了自我改进等。
每页都有明确目的。
你可以在每页内容的备注上加上这么一句话：「这一页我想让听众得到”XXXXXX”认知」。这个XXXXXX就是你本页想放入听众脑子里的一个观点，你这页的所有讲述都是为了让听众如期产生这样的认知。比如，在案例A的「背景现状」这页，你的备注就是：这一页我想让听众得到“这个项目起步阶段非常难”这个认知——那么你在写这一页的时候，就需要始终围绕这个目的来展开，并随时检查当前的内容是否能指向这个目的，和目的无关的，都应该精简掉。
主干之外的内容都放附录。例如项目方案的详解、调研数据等，可以放在Thanks之后，作为附录，问答环节如有需要展开讲的场合，可以调出来细说
如无必要不要用转场动效。答辩讲PPT不是做发布会，没必要抖包袱节目效果，一页内容最好切过来就直接呈现出来，因为评委看PPT时是在短时间内高密度进行信息扫读，一页一个完整信息单元阅读体验很好，转场和动画在投屏时会卡顿，会直接干扰你的讲述节奏，得不偿失。
页数≤答辩分钟数。最好不要大于1页/分钟的篇幅，页数多了你一定会讲多，除非你滚瓜烂熟（实际上也没必要）
指标体系——指标的意义是对价值做描述和衡量，是达成目标的一种工具，不同职级需要对这种工具有不同程度的掌握，指标的运用是和目标理解相关的，都至少要包括：通过指标预测目标达成效果、观察目标进展、验证目标结果。指标的生命周期是个容易被忽略的重要知识点。在晋升答辩中，评委经常会问一个问题：某某指标到了某值，意味着什么？这本质上是在问你对你负责的业务或产品的演进趋势理解，一个指标当前处在早期阶段、里程碑节点还是天花板阶段，在数据上的体现是不同的，你是否能过通过指标的数值洞见产品下一步的走势，或者通过对业务的深刻理解预测下一步指标的变化并能制定相应的应对策略，这些都可以体现出你对产品的理解和把握能力
晋升的本质就是一次投资再评估。
晋升需要读懂需求
1、逐句拆分
每个短句都是一个考核点，这和招聘时的JD很像，你需要搞清楚每句话在说的是什么层面的事儿，在提什么样的要求，写在职级标准里面的要点，需要尽量同时满足才能有晋升的资格
2、「能」「有」「具备」开头的是重点
这个就更像JD了，以这个几个词开头的都是核心考核点，通常要以充分的案例来印证，需要充分的准备
3、深入分析每个定状补语
职级标准中每个修饰性的描述都隐含着大量的信息，就像产品经理分析用户诉求一样，这些概括性的用词（例如「重要」、「复杂」、「综合」、「多个」、「高难」），需要代入到你的实际情况中，进行进一步的分解、量化，至少形成你对这些描述的自洽理解，并在论述中对照到这些要求。例如D8标准中的「复杂Topic」，怎么才算复杂？从什么方面体现？你就需要先论证Topic的复杂性，再去说明你是怎么做的。
这些并不是鼓励你套八股文式的去做准备，职级标准是高度提炼的能力及职责要求，每个点都指向了你能创造价值的可能，将这些要求结构化的组织起来，也可以呈现一个更立体的你。还有一点要说明的是，职级标准并不是个精准的尺子，每个评委对标准的认知也不尽相同，理解职级标准、并与不同的人对相同的描述拉齐共识本身就是
产品能力的一种体现。
选材
完成职级要求的解读之后，开始准备PPT了，尽管很多人吐槽PPT架构师，PPT管理者... 这时你会发现准备一个高质量的PPT是一件很有挑战的事。
难点是在众多繁复的日常工作中选出一两个你认为最能体现你能力的工作，尽可能从多个角度展示你的能力。
记得有一年一位同学虽然陈述了两项工作，然而背后都是体现了DDD的能力，相当于丢了一个更多展示自己其他能力的机会。
不是工作述职，不需要尽可能多的罗列自己的工作，往往需要做减法，需要把最重要的工作的关键点讲清楚。
续上例中的小明，选材时：
- 选择一个最有业务价值的项目进行阐述，证明业务上具有"独当一面的能力"。
- 选择一个最有技术挑战的系统重构或升级，证明技术上具有"独挡一面的能力"。
- 限于篇幅，流水账式列举获得的奖项，证明沟通上足够成熟，"独当一面"。
- 其他附加项。
内容呈现
接下来一个重点也是难点，就是在有限的篇幅里把工作描述清楚，并且体现出职级要求的能力，这大概是最令人头疼的了。
几个建议：
整体内容像一本书一样，逻辑顺畅，前后呼应，例如后面的效果/价值要和前面的问题/挑战相呼应。
不要假设评委了解你的领域知识，需要做好相关知识铺垫简述。
每页不宜展示太多内容。
不是产品/技术介绍，不要讲太多背景细节，重点在于体现出自己的能力和价值。
提前做好时间规划，根据每个事例的时间长短来准备材料。
不建议写演讲稿，太过生硬，反而不好，可以记下每页的重点想传递的是什么。
在阐述价值时，往往会列举很多数据，一定要注意因果关系，如果影响因素很多就很难说清价值。
再续上例中的小明，材料呈现：
- 描述重点业务项目的思路：背景/问题/挑战—>选型—>解决方案—>效果/（业务&技术）价值—>规划（如有）。
- 描述技术重构或系统升级的思路：技术现状->问题描述与拆解->解决思路->实现路径（包括遇到的问题->成果（质量、效能、扩展性、稳定性等角度）->个人成长->规划(如有)。
- 列举最佳团队、协作之星等奖项证明具有沟通协同能力。
- 列举专利、分享、way社区文章等证明具有成长诉求
... ...
答辩
陈述环节
不是15分钟把PPT讲完，而是15分钟把几个事例讲清楚。
精力聚焦在材料上可以缓解一些紧张。
不要面向屏幕，面向评委，及时捕捉反馈。
对材料要非常熟悉，提前思考好每页要传递的内容要点。
时间分配很重要，快速有效的阐述关键内容。
问答环节
回答问题简单明了，不宜太绕，更不要试图糊弄过关。
如果未Get到评委的问题初衷，可以咨询确认。
实际方案可能有很多缺憾，也要真实表达出当时的决策过程。
对于开放性的问题，一般根据理解的层次会有很多不同深度的答复，没有对错，不要回答太绝对。
