第1章 什么是管理

管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

管理的理解

第一，管理就是让下属明白是什么是最重要的

管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。管理所要求的合格决策，及时让下属明白什么事最重要的。对于评价下属三个很糟糕的词：“悟性”、“领会”、“揣摩”，只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的正面你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。

第三，管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理中作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是——管理是“管事”而不是“管人”。

事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。所以对于很多企业管理而言，问题就处在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有被清晰地指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构作为评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。但是评价管理水平高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。管理者需要不断关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的能力。

我倡导的管理观

回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

第一，管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。

在功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德之间进行选择，能产生绩效的选择，才是最好的选择。

才干很好，品德极坏的人，是会对组织和社会造成极大的伤害。但人都会犯错误，我们不能再品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。对于在招聘人员以及提拔人员的时候，我们反而需要首先考量他的品德，在这两种情况之外，日常的考核和日常的管理则必须考量才干。

第二，管理是一种分配

管理其实很简单，它只需要分配好权力、责任和利益，而且必须等分。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。

把责任分下去，还有一个重要的意义，就是只有分配责任，人才会真正地被培养起来。没有责任，人就无法真正激发出能力和人情，也无法真正发挥作用。

第三，管理始终为经营服务

管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上就必须做到柔性化管理。

这些例子知识说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经营决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。

管理解决的三个效率

管理就是为了提高效率

1、管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工

管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。获得劳动生产率最大化的四条原理：

1、科学划分工作元素。

2、员工选择、培训和开发。

3、与员工经常沟通。

4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。

这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。

2、管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

从理论上讲，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化。

职位的含义是什么？当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说，也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。当权力与职位是分离的，就出现了权力变成待遇和象征性，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本差异。

3、管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

员工的管理工作是管理者自身的工作，不只是人力资源的工作，只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。激励是要以团队精神为导向，让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

总结：

管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率，并且是一个不断递进的过程，也就是现有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的效果。因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是人们努力复出后才能考虑有所得。创业开始就设计的股权激励是根本没有支付能力，这样设计表面上看是一种发挥个人才干的方法，但是实际上不会产生效果。

如何让管理有效

管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。所以管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。

传统管理者与有效管理者的区别？

传统管理者的特征：

1、传统管理者专注于繁琐的事务，他们的时间属于别人；

2、屁股指挥脑袋，不知道整个系统所需要的条件是什么；

3、只专注事务，忽略对人的培养。

有效管理者的特征：

1、时间管理。能够确定重要的事情，确定优先顺序。他们不存在“忙”这个概念，所有事情都会有序和合理；

2、系统思考。只有认识到整体最大，局部和个人服从整体的时候，借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能；

3、培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，让每个人成长起来，管理的绩效就会得以发挥，组织的效率就会提升。

德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。

企业组织的管理内容

企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项是递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。

1、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，是目标清晰。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。当所拥有的资源能够支持目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

2、流程管理：解决人与事是否匹配的问题

简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。

实现流程管理需要改变管理的一些习惯：打破职能习惯；培养全局思维习惯；形成绩效导向的企业文化。

3、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

1、专业化：专业化能够解决人民对于权力的崇拜，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们将不再依靠权力和职位来传递信息与指令。

2、分权：分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。不要混淆分权与授权的界限。

4、战略管理：解决企业核心能力的问题

有三个基本特征组成了企业的核心竞争力：

1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；

2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键工序；

3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。

我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

5、文化管理：解决企业持续经营的问题

企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。