从去年年底到今年开春，我们陆续的看到各大企业的裁员信息，于是大家都在讨论裁员潮，都在讨论如何应对？风起于青萍之末，我们能够看到的批量化裁员的迹象早在很久以前就已经有了。去年伴随着大规模的组织发展与人才盘点的项目推动，我们就知道大家都在做内部的校对：组织的目标在哪里？我们的资源够不够？接下来的组织结构优化和人才队伍优化势在必行。
目前组织结构优化存在两大困扰：
一是按照过去的组织目标选拔的人才不足以应对未来的战略目标，表现为人才能力不足，归咎于人才选拔时对潜力的评估与挖掘不足，组织期待越来越多人能够站在更广阔的背景下思考当下的工作，能够意识到外部环境的变化以及这种变化带给组织的影响，能够应对这种影响，持续创造价值；而实际工作中，人非常容易受到惯性思维的影响，一种思维模式一旦形成，是很难改变的，环境往往不给我们时间，所以老板会说：我也重视人才培养，我也希望能够通过人才培养为企业持续输送人才，但是时间真的来不及，外部环境给不了我们这么长的时间。
另一种困扰是如果通过裁员换人换思想又会给企业文化和组织氛围的融合带来了挑战，如果最终不能实现统一思想，还将导致更大范围的结构破裂。在引入大量的新人后，组织面临着各种思想的碰撞、涌动，彼此之间的背景差异，带来的组织沟通成本的增加，甚至会给组织氛围带来负面的影响。
到底如何做到既解放思想又统一思想呢？有以下三点经验可供分享：
一、抓重点
什么是重点？
组织目标是重点，HR要充分理解组织战略，跳出现有的时空来看待现有的问题；业务策略是重点，清晰业务路线是非常重要的，这样HR才能支持甚至引领到业务的发展；关键人才是重点，HR必须清晰的知道组织中哪10%的人是最重要的，如何推动他们的改变带来组织的发展。
整个组织发展是一盘棋，下一步要往哪里，HR就要在相应的位置布好子，布子的过程，将帅人才固然重要，位置也很重要，HR手里盘两样东西：一是人才的价值，一是岗位的价值，做到两者的发挥，可以通过人才盘点和岗位优化两类项目来促进。
二、保稳定
目标的实现固然重要，组织能够健康的生存下去更为重要，所以HR的政策不能过于激进，企业在发展的过程中，需要不同的部门、不同的业务板块之间的相互配合，而这种功能的完善有助于增强组织生命体的弹性，让组织在恶劣的生存环境下首先生存下去。
大的集团公司，有不同的业务板块，有时候就是某一个业务板块贡献利润，但是其他的没有贡献利润甚至带来负担的业务板块就要砍掉吗？并非如此，组织之所以能称之为组织，正是因为他系统功能的作用，我们不能仅仅用利润贡献一个指标来衡量彼此之间的价值，要给不同的业务板块生存的空间，就是保稳定。
在组织中还存在不同的职能单位，每一个职能单位也都有他存在的价值，但是职能设置过于细致，会带来组织机构冗大，人浮于事，效率低下，这也是很多组织优化的重点，几乎每年的组织结构优化主要是在这个部分进行优化，通过流程梳理、管理理顺来完成的，在保证基本功能的情况下，更要保证功能的灵活性和可调整性。
三、促创新
我认为既要保证组织发展的效率又要维持稳定，关键就在于创新，组织优化中的创新，可以通过关键任务来实现，效果好，作用持久，可以根据部门和人才分类来设计关键项目。
比如在一个部门内，在年度计划中可以设定部门的关键项目（项目制是在原有的职能式环境下一种组织创新）通过关键项目，抽调不同的人来完成，这样做有很多好处：短期、集中性、非常规工作内容，不需要再常设岗位了，节省了人力成本；通过关键项目，促进了不同岗位之间的沟通和协作，提高了组织的协同能力；项目制在原有的职级职位的基础上创设了一种角色制，而且是灵活的角色制，我可以在这个项目组中当然项目负责人也可以在下一个项目组中担任项目成员，每个人都得到了锻炼的机会，因为有多重角色的体验，也更有利于人与人之间对彼此的理解。
比如针对不同的人才梯队来设计关键任务，如青年人才、初级管理者由他们来发起一个关键项目，这种项目要调动和协同的资源不仅是在本业务、本部门之内甚至是在全公司范围内，把这类项目作为人才发展的必设内容，先不改变工作岗位，先通过关键项目进行历练，提高管理者的跨部门协调能力。
对于高级管理者，特别是极有潜力的高级管理者，更是要通过关键项目来历练，这种项目甚至是真刀实枪、真金白银的历练，在这个过程中锻炼管理者的经营意识，市场的判断能力，通过实战来选拔将领。
总之，HR在组织优化的过程中，要把工作做长、做稳、更要做活。作为HR提升自己这些能力的几个方法有：
1、参加公司级会议，深刻理解公司的发展方向，正确解读战略。
2、广泛了解行业信息，不仅要了解本行业的信息，更要了解其他行业的信息，能够解读政策、科技、文化、国际环境等因素对本行业、本企业的影响是什么，永远要记住消灭你的不一定是你的竞争对手。
3、发现组织中的优秀做法，并对这些做法进行提炼、推广。
4、多做项目，学会完整的打完一套组合拳。
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