在我前面一篇文章（CTO在创业公司中的概念及作用）中提到，CTO和CEO是天然的两种人，两个人的思维方式是截然不同的。CEO往往是最好的BD经常在外部谈合作、谈机会，在讨论过程中得到的数据带有一定的水分也往往仅仅谈到事情的美好的一面。但CTO的逻辑和理性分析的能力很强， 一般会问到相关的核心问题，如果CEO没有足够的耐心和对自己的客观审视，往往会造成理念差异带来的信任与沟通的问题。

强势的CEO跟普通CEO又不一样，他对自己的经验和判断都非常自信，虽然对技术可以不懂，但在做决定的时候却是非常自信的。CTO要想跟CEO合作得愉快，就必须学会如何跟CEO进行沟通，以下几个方面是我给出的建议：

第一是要想办法理解CEO真正的想法。

我之前碰到过一个这样的CEO。他觉得技术的时间评估就是瞎说的，经常跟技术同学沟通就是时间能不能更少，原定评估2周的工作量，他可以通过各种说法和诱惑，让研发人员最终答应1周解决甚至更短的时间。CEO跟其他业务人员的说法就是：技术这帮家伙就得压，一周可以搞定的事情非得要两周，你们学着点。但我所知道的类似的事情，一周搞出来的是个半成品，能达到演示的效果，但真正商用还有很大差距的。但CEO能用这个Demo去跟客户交流和演示，其实也确实足够了。

这里最大的冲突就是技术人员并没有真正明白CEO想要的是什么，如果是以产品级别的标准来衡量，当然要在Demo基础上增加一倍甚至3-4倍的工作量。如果只是要求Demo，那么对质量和完整性要求都会更低的。

多沟通，并且利用黄金思维圈的方法多问为什么，毕竟CEO在外面跑得多，跟客户也接触较多，见识也要多一些，通过真正深入的沟通和问题本质的探讨，得到真正的想法和需求，再去安排处理，得到的反馈当然会是更正确的。

第二是要取得CEO的信任。

建立信任是一个长期过程，很难短时间内完全信任的。

建立信任的一个方法就是把技术讲清楚，在技术层面由于CEO不了解，要多尝试使用非技术人员能理解的方式去沟通，讲清楚技术的原理，各种方案的理由，相信CTO的逻辑性能把这些方面讲得比较透彻，但一定要再强调一次，就是要用非技术人员能理解的方式来沟通，不能一味地使用技术语言。

另一个就是言而有信，承诺的交付时间一定要按时按质交付，只有这样才能做到让CEO对你的信任。而要做到按时交付本身是非常困难的，可以看我另一篇文章（为什么你的项目总是延期交付？）。所以作为CTO要谨言慎行，不能随便给出承诺，要正确评估团队的能力和需求的难易程度，给出尽量靠谱的时间节点，采用任务拆分的方法，尽可能将项目拆分到以周、甚至是一天为单位的交付，这样在有任何可能延期的情况下，CTO可以做出提前预警，将发生的问题跟CEO提前沟通，从而达到对预期的理解一致。相信只要有过多次这样的交互，CEO对CTO的信任是会逐渐建立起来的，有了信任的基础，其他沟通都会相对更容易的。

第三要以技术的角度对业务进行深度思考。

CTO所具备的技术领域知识，是非技术型CEO无法逾越的障碍，是一道天然的门槛。CEO是无法看到门槛后面的天地的，那么CEO在考虑业务模型和方案的时候，只能在门槛里面考虑，而CTO是可以轻易跨过去那到门槛的，所以针对同一个问题，CTO的解决方案肯定是要更多种多样的，甚至有些解决方案是CEO无法想象的。因此CTO不能仅仅去实现CEO的想法，而是要对业务进行深度思考，将CEO无法考虑的那些方方面面进行整合，利用跨学科的知识技能将业务解析透彻。相信只要有多次这样的考虑和建议，CTO跟CEO之间的交流一定会更顺利。

最后要转变思维，以业务导向进行自我驱动。

CTO都是技术出身，技术人员的通病就是过分相信技术的力量，而忽视商业的本质。公司的愿景是利润最大化，作为CTO要在技术和商业两者进行平衡，从而做出最优选择。如果一味强调技术的重要性而要求更大投入，跟CEO就很难站在同一出发点去讨论问题。当然，CTO都是会去维护技术团队利益的，因此在争取团队利益的时候，也需要从公司业务层面进行考虑。我见过太多CTO跟老板要项目奖励的时候是以项目发布为由的，而不是以项目上市产生多少业务效果为理由的。如果能以后者进行衡量而去跟CEO要奖励，那么得到CEO认可的机会要大的多。

通过以上几种方法，CTO能跟CEO站在同一个利益出发点，而且能很好地配合CEO完成业务导向的任务，相信两者的合作会更加顺畅。另外由于CEO背负的压力是旁人无法理解的，作为公司另一个最重要的人物，一定要替CEO进行分担，能在艰难的创业过程中共同前行，收获的将不仅仅是创业成功的喜悦。