为什么说传统的层级招聘制不适用？

什么是层级招聘制？层级招聘制的决定权掌握在需要用人的经理手中。这种模式的问题是：入职新人进去的公司（应该）团结协作、公开透明、相互尊重、员工享有高度的自由，不重视层级（正如ThoughtWorks），而如果单凭一位用人的经理的意见就做决策，会对其他团队产生直接的硬性影响。

另外一个原因，领导者（以及管理学书籍的作者们）常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度上很难发生。

要持续的雇佣最好的人才，我们参照大学的筛选模式：成立招聘委员会（伯乐），招聘结果应该通过同事评估、由伯乐来定夺。同事评估的招聘体制以人才为本——大家充分认同人才是企业最重要的资产。

为什么我们需要最优质的人才？

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质的人才加入。人与人之间是互相效仿的，很多人加入ThoughtWorks，就是为了想和更多优秀的人一起共事。松哥写了一篇《ThoughtWorks的格调》的文章，里面说：很多同事加入TW的原因是希望跟厉害的人一起并肩工作，似乎这样也就可以变得很厉害。志同道合的人在一起确实可以互相鼓励、互相学习，但这些所谓厉害的人并不是因为跟什么人一起工作才变得厉害的，而是因为自己的追求，追求带来的压力。

在组织急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而“伯乐”的目标就是在招聘上严格把关，绝不妥协。

为什么我们的面试要基于胜任力模型？

我们甄选人才的目标基于以下四个方面：

知识：目标职位所需的技术和专业知识 - 候选人知道什么

经验：目标职位所需的教育背景和工作成就 - 候选人做过什么

能力：目标职位所需要的一系列行为表现 - 候选人能做什么

个性特征/工作动力目标：与目标岗位的工作满足感和成败相关的特质- 候选人是怎样的人

我们希望在招聘时不要过于看重应聘者掌握了多少知识，而是重视他们尚未开发的潜力。亨利.福特说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。” 拥有“成长型思维模式"的人是我们理想的应聘者，这些人不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。

面试是重要的技能

你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要，也就越富有挑战性。一个人的简历告诉你：他不仅成绩优异，还是社会活动家，但是通过面试你能发现，这个人其实是一个几年都没有什么创见的平庸之辈。在面试中，你的职责是在有限的时间以及人为设置的环境中辩识出应聘者的优势。面试中，情景问题往往很有帮助，所以在面试中我们经常采用STAR面试方法。比如：“举一个例子，当你遇到棘手的问题、或是需要作出一个重大决策的时候，你是怎么应对的？”。

同时，应聘者并不是唯一接受面试的人，一个能力过人的应聘者在接受你的评估，同时也在对你进行审视。你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚：那就是机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。人的直觉，也就是对知识的升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、感知力为核心特征的优秀人才。练习这样的面试技巧，不是很有意思的事情吗?

什么是成功的招聘文化？

物色人才不只是招聘官的事，物色人才人人有责，这与整个组织的发展息息相关，这个洞见需要渗透到组织深层。招聘团队管理招聘流程，但人人都应该参与到招聘工作中来。

对于小型企业而言，全员参与招聘非常自然，我记得我14年刚加入ThoughtWorks武汉分公司的时候，无论是校招、还是社招，几乎人人参与。然而，当组织扩大到一定规模的时候，我们发现我们经常谈论的是“人员如何分配”，而不是“如何寻找精英之才”？ 而寻找ThoughtWorker范的优秀人才应该是我们最重要的工作。

我理解人才济济的组织很容易在人员规模上翻倍，每位员工只需引荐一位俊才，这个目标就可以实现了。这就是为什么在很多卓有成效的组织中内推很有效的原因。

我们设计的招聘流程，就是让最重要的人参与到招聘过程里面来。我们已经在统计每位员工举荐的人数和来参加面试的应聘者人数，我们还会评估员工填写面试反馈的效率，并可视化员工参与招聘活动的频率。我们鼓励员工为招聘出力。

本文作者万学凡，ThoughtWorks咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。