今天的课程主题是，目标管理、计划监督与反馈。这个题目一出来我就在想，这不是上期小欧包括这次小欧的前几个课都有讲过么，怎么又来讲一遍。事实是，虽然讲过，可是老师再讲一遍，我居然还是像学到了新知识。这就是所谓的温故而知新吧。老师将一些知识点，实打实的教我们怎么去用，各种工具如何的区别，比如KPI和OKR。学习到各种英语名词，有些已经很熟了，比如PDCA（Plan Do Correct Action）。王平的文章对这次课上的几个工具介绍得很详细，下面借用一下，以便自己以后想不起来这些内容，还可以翻翻简书查找：
BSC平衡计分法，是避免进入只关注KPI的一个误区，让领导者更能综合全面进行思维平衡能量和资源一个工具，他有四个维度来管理工作和资源分配，第一个维度是客户，没有一个健康稳定多元化的客户，任何一个公司没办法成长；第二是关注财务，没有销售没有成本控制这个公司也很难生存，第三是运营，指的是我们的标准，就是我们的流程规范化；第四是人员，是最深次的活力，平衡在客户和员工，短期和长期，在利润和控制，在灵活和稳定各个纬度上要进行有效的平衡，要求我们平衡计分方法，而不是在一个点上去只关注一点去发力。 又从KPI导出OKR，以它的区别是OKR更关注上下协商一致，短期达成一致的行动，更关注彼此之间透明公开合作，更关注行踪；从KPR分解到OKR祷告我们的行动然后厘清我们做行动的能力，就好比领导者具备什么能力，在能力上加强或加以磨练，这个就是IDP的来源，在行动、能力中领导者帮助员工 找到现状与期望目标的差距，然后通过沟通谈话最终得到一致的理解。
PDCA帮助我们把从P到D从计划到执行综合表格，分三栏，第一是任务的分解，第二是角色和指责，综合在一块儿得到我们的意念，在团队里面做事的人是哪些，谁在做什么，有些人特别的被赋予太多的指责及分配，可相对调整并且有义务帮助去更好的追踪；第三是甘特图，为了完成项目所需的任务之间的关系和持续时间。
信任的分解，推动它的信任，分享更多的信息建立更大的开放区域，这个反馈工具IDEA，有无私的勇气，有正确的态度，有科学的方法，把我们对它的意见改进和良好的对他一些帮助；I是检查自己的意图（动机），D客观描述你所观察的行为（事实），E解释自己的看法（观点感受），A达成一致并采取行动，把自己的愿望告诉他，也能够让他理解，最终能改变，当然这个是一个持续的过程，我们勇于一次次的去尝试，才把你的意见让他人充分的去接纳，同时我们经常有意识的寻求他人的意见反馈。
我们小组在论文的编写上，使用了这次课程中学到的IDP个人发展优化工具，老师给了很实用的表格，以后可以借鉴。最后，发表一下对KPI 和 OKR的区别看法：
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。比如客户是否喜欢的我们的产品。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。KPI 跟绩效考核挂钩，因此容易让人为了达到KPI的结果而做事。
OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，就是没有达到OKR的标准。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
