首先，恭喜你，从员工晋升到经理！鼓掌ing~
从员工到经理很多人带着惊喜和不安，接受者众人的祝贺。
从员工到经理是漫漫管理路的开端~
为了做好准备，我们来学习从员工到经理的5个管理法则。
一、古狄逊定理——控制亲自动手的冲动，放手让团队成员做
英国证券交易所前主管古狄逊说：不做累坏的主管，管理是让别人干活的艺术。
我刚毕业的时候，进了一家知名的企业当管培生，因为表现出色，入职三个月就成为了团队负责人。我带的团队，有比我稚嫩的人，也有比我年长的人。初次当管理者，而且对业务也不熟练，所以秉着以身作则的理念，什么活我都干，甚至是我自己先做一遍，确定了方法没问题之后，再交代其他人去办。
在这段时间里，我自己成长特别快，团队在公司里也名列前茅，但是我自己特别累，每天早上7点干到晚上12点，而我团队的成员，一到点就下班。
后来我才发现，自己成为管理者的第一关还没通过，不做累坏的主管，而是学会让别人干活。
二、权力接受论——以德服人or以权压人
然后我就开始把工作分配给团队的成员，自己不下场，每天点评他们工作完成的情况。
随着业务的壮大，我们要招更多专业的人才，期间我就招了一个年龄比我大好几岁的东北姐们。
一开始，我带的都是比我年龄小的，而且他们都经历过我亲力亲为的阶段，大家还是很服管的。
但是这位新来的东北姐们，看我比她年轻，而且性格比较温和，在不断的试探我的底线，出现了越来越多不服管的行为。
我明白，权力不仅仅是职位赋予的，还要团队成员认可才行。在原来的小伙伴身上，我是拥有权力的，而在这位东北姐们身上，我并不拥有。当时的我还没掌握管理的艺术，没学会以权压人，只是觉得这个人我管不了，而且这位姐们的表现越来越差，达不到试用期的要求，最后，我以试用期不合格为由解雇了这位东北姐们。初当管理者的我，第一次被一位东北姐们飚脏话骂了一通，还第一次被下属向上级投诉。
以德服人和以权压人都是管理的权力工具。
以德服人是最好的，因为大家是自愿认可你，听你的指挥。
但有时候，以德服人不好使的时候，也要学会拿起以权压人的工具，通过奖惩制度，降服那些不听指挥的人。
当然，如果实在降服不了，证明你还不够强大，还需要提升自我。
三、任务分解——把任务翻译成每个人可执行的行动
任务分解是管理者的日常工作，也是管理者的基本功。
把领导布置的任务，翻译成每个团队成员可执行的行动计划，这样才能保证任务的完成。
分解任务可以从两个维度：
第一，空间维度。从空间维度拆解任务叫WBS“工作分解结构”，就是把目标分解成任务，把任务分解成行动，再把行动分配到人头。工作分解要注意：
1、1对1，一项行动要由指定的一人负责，责权利统一；——任务相对独立
2、行动全面，不要有遗漏；——任务完全穷举
3、要有明确的交付标准；——任务可衡量
第二，时间维度。就是把任务根据时间轴进行铺排，可以通过行事历来跟进行动的每个节点，保证任务按时完成。
四、推功揽过——有功是大家的，有锅是我的
明白推功揽过这个道理的时候，我已经当了几年的管理者了。以前当管理，虽然还是管人，但是都是分解任务，完成目标为主。当团队成员出错的时候，我秉着大公无私，该是谁的错，就让谁认。一点护犊子的行为都没有。几年过去，和下属的关系都很淡。离开的人也没有一个保持联系的。直到后来我才知道，这种看似大公无私的行为，对下属来说，领导是不负责任的。
后来，再管团队，遇到批评，我都会先扛着，然后再带领团队找到问题根源、找到解决方案。遇到表扬，我都会说是我们团队某某的功劳，有表扬，都归功于成员。这样的管理方式让我收获了一波朋友，不管还在不在职，大家会念着我的好，觉得自己遇到一个好领导。
当你成为管理者，你就不再是一个人，你代表的是一个团队。团队犯错就是你的错，团队成功是你的管理之功和团队某些优秀个人的功。
五、刺猬法则——保持一定安全距离
公司不是家，公司是以实现利润为目的的。为了实现目的，需要大家公私分明。你可以和团队打成一片，但不能走得太近，这就是“刺猬原理”。人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。
根据刺猬原理要注意：
第一，不冷漠。不要板着一张脸，拒人于千里，这样不利于团队和谐。
第二，不无间。管理者身上掌握着权力和责任，过分亲密会让你很难公私分明，陷入两难境地。
第三，不偏袒。当你和某些人过分亲密的时候，护犊子行为就会出来，而且过分亲密会让你失去客观的判断力，就像被宦官包围的皇上，看不清真相。
初当经理需要的角色转换和遵循的道理，你学废了吗？
古狄逊定理——控制亲自动手的冲动，放手让团队成员做
权力接受论——以德服人or以权压人
任务分解——把任务翻译成每个人可执行的行动
推功揽过——有功是大家的，有锅是我的
刺猬法则——保持一定安全距离
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