虽然到现在还不确定最终效果是好是坏，但能在公司推行OKR应该还算得上是一件值得骄傲一下的事情。
从年前准备、第一次主持OKR会议、一个完整周期的经历和观察，又恰逢参加Phil的最后一次OKR封箱课程，一些体会和感受想分享一下。
KR与任务
从第一个周期中得到最深刻的印象无非是这个了，参加会议的大多数伙伴会容易过多关注任务，而迷失了KR的价值，甚至就忘记了KR。在完成了O的制定之后，就仿佛可以着手执行了，讨论出一系列值得做、需要做的任务并冠上KR的名号，比如开始制定对应衡量任务完成情况的指标，甚至开始争夺排期*问题。
其实这就迷失了KR的价值，KR是为了衡量目标是否达到而存在的，完全不能指导日常工作的执行与否。
我依稀还记得有一位Manager很果断的制定了一堆销售常规动作试图作为KR，我当时并没有阻止，一直难受到现在。
我的建议是在讨论每一个KR的时候都认真的使用以下句式：如果我们做到了（一个KR或者多个KR），那么就证明我们（O的内容）。只要念起来有一点点奇怪，那就值得再来讨论讨论。
OKR与迭代排期
前文在“争夺排期”后面加了个星号，作为产品经理又兼顾OKR大使的角色，感触特别深，特别分享一下这点。
当互联网公司开始执行OKR的时候可能都容易遇到对产品本身的质疑和挑战（我的猜想欢迎讨论），而优化产品又在很多时候显得特别重要，那么在讨论KR甚至是O的时候就容易被带着跑偏，OKR大会开成了一个产品需求大会。
讨论产品固然不存在问题，但是如果过分关注产品甚至从产品出发讨论OKR，容易陷入一个：“我们找个KR把这个需求做了吧！”的陷阱。
同学们，于此我就一个观点：OKR可以和产品没有半毛钱关系，反之亦然成立。
如何成功的引导与会人员客观思考，就得靠主持人了。
OKR并不能解决执行力问题
甚至并没有义务解决。在完成团队目标统一之后，执行力低下，互相推诿的问题并不能完全迎刃而解，大多数参与者会回到日常工作的泥塘中，继续推诿继续抱怨问题。
这并不是OKR起不起作用的问题，就像穿了Air Jordan不会让你像Jordan一样翱翔球场，即便是照搬了因特尔和Google的OKR并不会让公司瞬间具备了相应的能力，还有很多问题需要回到日常工作中去。
但是有趣的是OKR最终是能解决很多工作中的摩擦，而这个过程是内化加潜移默化的。持续的沟通与理念统一比制定OKR本身来得更重要，收益更高。
同样，企业文化也不是能靠一次OKR会议改变的。
OKR带来的最小收益
我们公司最初决定执行OKR工作法最迫切解决的问题可能比很多公司面临的问题小很多，我们就想统一一下各个部门之间、部门内成员的工作目标，甚至没上升到个人目标与公司目标的讨论范畴。
可以骄傲的说，这个目的达到了。
小文是公司执行第一周期之后一点关于OKR的个人心得理解，欢迎讨论。
第二周期已经开始了，附上第一次会议的照片，Let’s OKR。
