你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一周我们开启一个新模块：失败管理。今天，我们讨论为什么要花时间研究失败。自从卡内基开始，成功学便成了一门显学，但坦率地说，我不太相信所谓的“成功学”。我觉得，研究失败比研究成功更有意义。我认为：从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。

1.失败的必然

为什么这样讲？如果你花点时间，关注一下子小孩子学走路的过程，你会发现人们都是从失败开始起步的，从自己站不稳，到自己可以站稳；从依靠大人牵着手、才不至于摔倒，到自己可以独立行走。其实，人生就是一个不断脱离“失败”的过程。最近很流行一个词，叫“刻意练习”。

什么是“刻意练习”呢？我觉得本质上，就是避免犯错误，从写字写不好，到写得好；从做事做不好，到做得好。所有的刻意练习，其实都是远离失败的练习。所以，我们完全可以换句话说，失败，是人类各种出发的“起点”。只不过，人在长大开始做事之后，我们往往会过多地注意到走在自己前面的成功者，而不自觉地会忽视身边的失败者。这只是因为失败者，会成为落伍者，连同他们身上的宝贵教训，都被我们忽视。

今天的课，我只想传递一个自己的认知，就是：我们实在是应该把一部分精力，从成功者身上移开，转向那些失败者。我坚信：研究失败者身上的失败逻辑，非常重要。复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。

前几天，一位投资人所谓“不投资60后”的事情，在网上发酵了许久。我没有兴趣掺和这个争议，我也没有看朋友发给我的视频，时间太长，我怕浪费时间。我只是关心，为什么50岁之后，开始创业的人那么少，而成功者更少；为什么年纪大的人，创业多数都失败了？这背后一定有某种共通的逻辑，我就是想知道这个逻辑是什么。

毫无疑问，研究雷石东这些老年创业成功的案例，意义是非常有限的。因为雷石东的那些成功经验，事后看起来好像都符合逻辑，充满了必然性。但是，在原来的场景下，雷石东能够选择这样做，实际上完全是偶然的。而研究那些失败者，则有助于我们看到失败的必然性。每一个失败者都有他的特殊场景，但是，这些特殊场景的背后，却包含着大量的共通逻辑。

比如，年纪大的人，他们吸收新知识的能力不断下降。据说，人的年龄每增长5岁，学习和吸收新知识的能力就会打一个对折。我在文稿里有一个图示，是关于年龄和人对于知识的吸收能力两者之间的关系，请你听完课，自己看一下。如果一个人在25岁的时候吸收知识的能力，我们定义为1，那么，之后每过五年，这个能力就会打一个对折。于是，到了60岁的时候，一个人吸收新知识的能力，会降到25岁的1/128。

坦率地说，如果我是25岁，你和我讲这个变化关系，我肯定不会相信。因为那个时候，我的年龄状态、身体状态都很强，不可能让我感受到会打折如此之多。但是，年过五十，我肯定会相信确实是会打许多折，因为年龄到了，有了亲身的体会。你现在告诉我，我学习吸收新知识的能力，只有25岁的1/40了，我真的会信。现在，就算是我觉得自己是个超人，没有常人下降得那么厉害，我觉得至少也下降为原来的1/20了。

有了这种认知基础，我们再去看那些老年创业者的失败案例，我们就可以发现：绝大多数失败者都是犯在自以为是，吸收新知识慢，思想僵化的方面。所以，如果不能够在团队中有更多可以直接消化新知识的人，不能塑造出更好的消化新知识、处理新知识的机制，老年创业者的失败就是必然的。

而作为老年创业者，认识到了这种必然性，自己能够努力解决这种必然性，并且能够让投资人看到自己是可以解决这种问题的。这就可以突破导致失败的一个瓶颈问题，使失败分析有了意义。所以，当我看到了那个所谓“不投60后”的说法之后，即使朱啸虎真的说了类似的话，我觉得其实也并没有什么问题。因为50岁之后创业成功的风险确实很大，无数的失败案例，以及背后的逻辑已经说明了这一点。

2.复盘“最坏时刻”

除此之外，研究失败案例的另外一层意义，还在于深入地研究失败，就好比是在经历一个人的“最坏时刻”。其实，真正决定很多事情成败的，不是风平浪静时的一些常规做法，哪一种处理更有效率，而是当一个人处理“最坏时刻”的时候，哪个招法就是败招。经历100个普通决策的借鉴价值，都不如经历过一次“艰难时刻”，搞清楚一次“为何会出败招”的逻辑。

过去，我有幸教过一些优秀的运动员。他们很多人都是世界冠军。我在和他们交流的时候，他们告诉我：真正让一个人得到能力提升的时候，不是顺境，而是逆境。赢十次，不如输一次。胜利的时候，让人更多地感受到喜悦和风光；而失败，才能让人真正学到东西，让人正视自己的不足，让人学习识别和处理关键细节。他们对我说，很多时候，真正让一个人成长，让一个人大彻大悟，让一个人脱胎换骨的，就是一场惨败。

当然，不是每个人都有机会亲历一次刻骨铭心的失败，但你依然有机会从研究自己亲历的小失败，以及研究别人的大失败案例中获得体会，收获成长。我在文稿中画了一个“失败因子”的发展逻辑，你课后可以参考一下，也许会有一些启发。

失败的发展逻辑

3.失败案例：凡士通

下面，我们一起来分析一个案例。从1908年开始，凡士通就开始为福特汽车生产轮胎。对于普通的美国人，凡士通和福特这两个人、两个品牌，就应该是一个词。80年代，泡沫经济中的日本人最有钱，买下了凡士通，紧接着出现了四十几起轮胎爆胎的恶性事件。这就像我在图示中所画，开始出现了“失败因子”。这些失败因子虽然还没有力量让凡士通崩盘，但是，它们却像种子一样，长在了培养基上面。

凡士通轮胎的事故照片

后来，失败因子成长的条件逐渐具备。1999年，顾客不断因为爆胎对福特汽车进行投诉，同时死亡人数超过100人。面对公众的压力，福特公司要求凡士通进行调查，凡士通的调查报告直到6个月之后才姗姗来迟，而且，报告明确地说，自己的轮胎是没有问题的，有问题的是福特汽车自己。

凡士通对公众发布报告说：福特汽车为了让驾驶者有更加舒适的操控感，它所生产的“探索者”完全是按照最小胎压值进行设计，正是这个设计上的低标准导致了汽车对于轮胎的过高胎压，在极端的情况下导致了问题。凡士通给外界的印象，就是它坚信责任不在自己身上。为了更明确地表达这一诉求，凡士通于2001年决定，不再和福特相互推诿，而是在北美市场上停止向福特供应轮胎。

我认为，“向福特断供”这个行为，就预示着失败的种子显性化，超过了临界线。事实上，只要是做轮胎的企业，没有哪个企业可以离开车厂独立发展，更何况是离开了福特这样的大车商。所以，凡士通的所作所为，就是在自断后路。本来，如果凡士通在危机公关和联盟合作方面做得好，会和福特实现双赢，根本就不会有固特异后来那么大力度的崛起，以及普利司通的一统天下。

今天的课，我们不在凡士通这个案例上花太多时间就事论事，我们想做的，是通过一个例子对失败因子的成长逻辑做一个解剖。我个人觉得，凡士通的“失败因子”就是在自说自话的过程中加速生长。因为过去一百年间，没有一个轮胎厂商可以跳过汽车厂商直接和用户进行对话，甚至可以把汽车厂商踩在自己的脚下。当时的很多业内人士都看不懂凡士通的打法，他们认为，凡士通应该和福特汽车携手合作、共同面对危机，而不是在公众的众目睽睽之下，互相推诿。

后来，学者们复盘这个案例，认为有好几处关键环节，都存在着阻止“失败因子”漫天生长的机制。但不知为什么，这些机制统统都失灵了。也正是因为这样的原因，后来的学者提出要从失败因子很小的时候，就要开始干预和限制。据说，每一件大的失败，都有29个中型失败因子与之相对应，而这29个失败因子的后面，则会潜伏着大约300个更为微小的潜在因子。所以，必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。