当下属向你请示的时候，如果你的回答是“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问：“领导，这个问题您考虑得怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了，是他在检查你！于是，猴子就跳到你的身上来了。

       上面的场景对你来说有没有什么感受？你有没有在工作中或生活中面对相同或类似的场景？你有没有意识到别人背上的猴子跳到你身上了？你怎样才能将“猴子”还回去”？

       不论是管理者还是非管理者，不论是在职场还是在生活中，我们可能都会时时刻刻面临着“猴子”从别人的身上转移到自己的身上，甚至我们都还来不及知道到底发生了什么事情。这本书还有个副标题：为什么领导没时间，下属没事做？所以，让我们来看看在职场中这只猴子是怎样的？

        “猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。让我们一起回到文章开头的场景中，一起来看看“这只“往上蹿的猴子”，在这个场景中，下属变成了监督者，而“你”变成了问题解决者。这种交换猴子的状况不断在职位界限上蠢蠢欲动。

       那我们如何让猴子不跳到自己的背上呢？当你的下属有问题找你时，他们的目的应该不在于寻求解决方案，而是解决问题，但是很多时候当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。所以，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。

       这是不是听上去有点像是在甩锅？其实不然，作者给了我们一个“安肯自由量表”，这是下属可运用的5个任务层级：（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。（3）提出建议，按照裁断的结果行动。（2）请示要做什么。（1）等待指示（最低层级）。如果说下属的“猴子”一直跳到主管或者其他管理者的身上，那么可以想象到，他的任务层级仅仅只能够停留在第（1）（2）层，这对于他们的职业发展来说也是不利的。在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。

        那么领导难道不需要协助下属吗？当然需要了！但是为了防止“猴子”跳回来，我们需要采取一些技巧，作者给了一个答案：教练，让领导成为一个教练的角色，运用教练技巧协助下属。教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

        管理者还有一个非常重要的技能需要掌握：怎样喂养猴子？会不会有的管理者的工作任务布置下去之后因为不跟进后续而导致这个事情无疾而终？在我所就职的组织就发生过这样的事情，一位部长经常会给部门布置一些工作任务，但是这些任务经常在进行到一半的时候夭折，因为没有继续跟进，繁忙的下属就只好先做其他当下他更关注的任务，如此往复。所以喂养猴子的规则也是如此的重要。

        但是，看到最后一章节的时候，我不得不说，这样的模棱两可管理的领导真的很遭人烦，我就曾经遇到过，现在我终于知道他们在想什么了，现在我也终于知道如何担任一个好的下属及主管了。

这本书中让我印象深刻的几句话：

1、管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度；

2、对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。

3、管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有透过判断与影响才可以控制。

4、管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例，亦即消除“往上指派的工作”，这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务，其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心，（2）建立与协作团体的合作关系——这些做法都需占用管理者的可支配时间。