第三章，第三节 日常管理与融入文化
惯性思维
OKR的设计原则是基于人性的。
OKR工作法是当前的商业环境和劳动力环境最佳诠释，它体现出了目标管理和个体自我管理的完美融合，可以理解为OKR是一套思维模型。然而，在日常管理中变革的天敌就是惯性思维。
2017年我给一家金融机构做OKR落地辅导，我经常会问客户的第一个问题就是:为什么会选择OKR？ 这家公司使用OKR的动机和很多组织的选择理由是一致的，典型的被动式选择，无非是：传统绩效管理集体失灵了，组织很难再把握住机会，员工精神涣散，离职率升高，出现优秀人才大量外流，组织效能锐减。
经过我们的评估，包括：组织文化，员工素质，管理成熟度，权力及权威来源，人际关系沟通原则，业务复杂度，组织内部冲突点等等。
基于以上判断给出的解决方案，首先进行一套组织内部的变革，例如：扁平化架构，建立一套透明的沟通机制，搭建正能量的文化氛围等。
该机构的反馈是：我们已经学习过了OKR知识，并要求培训机构，把我们现有的KPI任务指标“嵌入到”OKR中应用，我们只想学习一下，您的OKR落地24步法，可以有效的实施。
课程进行的非常顺畅，学员们在课堂上都比较积极活跃，可是当定期复盘的时候，却发现作业从来不写，课后练习从来不做，课上的知识点基本忘光。寻其原因,就是课后重返传统的绩效循环中，如果说一套工作方法在日常工作场景下都不能时常应用的话，那么其价值全无。
我建议甲方转换思维，无法实现披着OKR外衣的绩效主义，要把OKR融入到我们的日常工作管理中。
认知层面
在OKR日常管理中，我们首要解决的就是思想问题，提升我们的认知力，我们组织为什么要使用OKR？OKR能给我们带来哪些价值？组织使用OKR之后，我们的绩效评估怎么做，OKR与激励之间的逻辑关系是什么？
其次，在实施前的创建环节，要高度关注员工和管理者的状态，在目标聚焦，目标和关键结果创建环节尤为重要，表现出的参与度直接导致目标的达成度，协同与连接过程，可以充分体现出统筹能力和资源的整合力度，对员工和管理者都是一次考验。
然后，进入实施阶段，首先就要明确OKR的评估周期，本人建议以周为单位，定期的跟进实施效果追踪评估反馈。OKR在日常管理中，核心的核心就是;定期追踪评估，反馈，校正，资源调配，目标达成，路径放大，形成一套操作闭环。
角色转换
表现形式为：周例会，周五分享会，OKR周报，月度复盘，季度中期评估，季度总结大会（细节会在后续的章节中详细介绍），在以上的环节中存在共性的痛点为;
1, 管理者在会议中的角色，并未主导者，而是倾听者，建议最后发言；
2，管理者与员工的沟通方式，不应采用问责式的批评加指责，而是采用启发式的教练辅导；
3，评估后，即马上反馈，效果最佳，尽量要求团队成员都参与反馈；
4，评估--数据化；
5，管理者应高度关注状态与进度；
OKR日常管理中的痛点
OKR行为传导
OKR在日常应用中可以根据行业，公司发展规模等要素，采购或者自行开发OKR软件系统，使组织的OKR应用变得更加高效敏捷。
在OKR应用中，伴随着熟练度和效果的显现，我们的组织会发生着潜移默化的改变，并慢慢的渗入团队中，在个体之间蔓延开来，这个时候，就是OKR带来的价值主张开始融入到组织的文化当中了。国内很多民营企业对组织文化的建设并不是很重视，初期的文化多数来源于个人英雄主义，随着组织规模的扩大，会设计出很多高大上的企业文化，放到公司网站首页，或者是悬挂在公司内部，却与员工的行为意识毫无关联。
OKR融入文化
那什么是企业文化？如何缔造企业文化？或者说如何让文化落地生根。组织文化，是指组织中所有个体在组织活动中，长期积累沉淀下来的，成员自愿接受其约束，并自愿遵守的行为规范和价值取向。OKR推崇的是责任感，体现出契约精神和自律精神。OKR运行过程就是一次次组织文化的缔造过程，OKR在组织中不断的反复应用，就是组织文化的一次次落地生根。
小结
OKR文化就是让个体与组织保持一致，高度协同，为企业决策搭建起一个共同的框架，OKR文化，就是强调个体价值贡献与组织目标之间的共赢，也是组织核心价值观和信仰的完美体现，成为组织决策的准则。将OKR融入文化，或者说在OKR应用中提炼出组织精神，来丰富我们的组织文化，给出几点建议：
1，聚焦与协同，增强组织的凝聚力，创建积极向上，彼此默契的价值导向；
2，公开与透明，给组织中个体创造安全感，强化信任，增强工作的清晰度；
3，评估与超越，体现个体价值贡献，和提升使命感。
OKR是组织文化的助推器，OKR作为组织文化的一部分，也是一套筛选器。
