各行各业都有项目经理这样一个角色，虽然每行对项目经理的细节要求和定义都各有不同。但大体上说还是来负责一个具体项目协调内部资源整合，推动项目的落地。项目经理不是经理职位Title，他是一个岗位Job，项目经理的经理，才是经理的职位Title。那么，汽车行业对于项目经理来说有什么具体的要求吗？我们对项目经理的定位又是怎样？
在汽车零配件行业，除了像博世、电装、佛吉亚等一流的国际企业，他们内部有比较完善的项目管理制度。而国内的很多的供应商项目管理相对就会比较弱，基本上就会APQP作为基本的项目管理要求，或者有些公司连APQP都没有，直接使用PMP来做。
由于汽车行业的特殊性，一辆车型的开发，正常情况下需要两年甚至更长时间，车是要在路上跑的，所以设计的安全系数要高，耐久性要强，所以需验证的内容比较多，日美车企百年来的发展已经摸索形成了一套比较完整的项目开发和验证计划的要求，这就是著名的五大手册之一-APQP（产品质量先期策划流程）。供应商只要配合着车厂，按照APQP的要求做，就能够达到和满足要求。但并非所有的车厂都做得那么好，国内的一些车厂，项目开发周期比较紧，必须要求供应商开发的周期，符合其开发周期，一辆车两万多个零部件，每一个产品的开发周期各有不同，造成风险加大。
国内车企这30年发展迅速，这更加加速了车企队项目周期的要求。有些国内车企开发周期一缩再缩，所以很多项目经理更多的是在对接顾客的交付需求，满足顾客的项目节点。所以有一些公司项目经理，甚至形成了只关注满足项目节点的要求也不足为奇了，他没有精力来管项目的质量好不好？我认为这是一种舍本逐末的行为。
即使一个项目保证了车厂的项目开发的要求，但是如果项目开发过程没有管控好质量，后续量产之后就会批量发生，这样风险造成不可挽回的损失！
APQP里面讲了很多关于项目开发的具体要求，哪些活动要开展？哪一些节点要把控？哪一些风险要上升？如果项目经理只关注交付的话，会把很多的风险都搁置。那么谁来对整个项目落地的质量负责呢？谁又来承担量产后产品的质量的稳定性？
所以这里我们聊到了项目的定位问题。到底是以满足交付为目的，还是要保证整个项目能很好的量产？
好的项目管理光项目计划就有用A0打印的很详细把所有的活动都列出来，并且列出其前后或者并行的逻辑关系，每天来跟踪项目的节点，从研发，质量，过程，生产，成本，进度等角度跟踪和管理项目。绝不仅仅只是拿着顾客的交付计划，对交付风险进行评估而已。
项目计划是不是经过团队充分考虑制定的？项目可行性分析是否进行团队的整体的评估？APP的阶段性评审是否严格把控？过程设计完成后，有没有进行量产试运行的考验？产品发布以及量产转移等关键节点，是否进行了会签？等等这一些的活动都是来保证整个项目的质量达到预期的要求，需要统一由项目经理来负责。虽然项目经理可以指派每个模块有具体的负责人来推动推动，但是放权不等于放弃，需要跟踪所有活动的进度来保证，最后项目的达成。
项目经理到底该管什么？答案显而易见。
