用价值观管理员工更有效
联邦快递更快了。近日，联邦快递宣布，将推出联邦快递国际特早快递服务。这一服务为到达中国华东、华南及新加坡这三个地区的快件提供限时送达、代理清关、门到门的国际快件递送服务，公司承诺在发件后的次日上午10点前送达货件，而此前，该项服务仅承诺次日送达。
提前几小时送达背后，仅靠供应链的优化是不够的，从货物到达目的地,再到用户拿到货物，最后这段距离不可控因素很多：比如交通拥堵、极端天气，使命必达靠的是递送员灵活的应变能力和对工作的责任意识，而这一切都源自于联邦快递一个名为“PSP”（People Service Profit 员工-服务-利润）的管理理念。
PSP管理在业内被称为“紫色血液”,它是一条循环的闭环，公司善待员工，创造很好的工作环境，员工则会在这个环境里开心地工作，为客户提供更好的服务，客户更多地选择联邦快递的服务，企业就能赚更多的钱，而公司将盈利再次投入到员工身上，这样的循环不断发生,也为公司不断创造价值。
那么，这条循环链是如何运营的呢？当中国快递业如雨后春笋般发展，民营快递业大举从联邦快递挖角之时，PSP理论是否还行得通？（服务营销思想）
总裁并不比递送员更重要
联邦快递是最早介入国内快递市场的外资企业，近些年民营快递公司发展势头很猛，他们从外资公司中挖了大量的人员去从事管理工作，联邦快递是他们的重点挖角对象之一。在PSP理论中，第一个P强调的就是好好对待员工，那么为何员工还会离开？
陈嘉良曾这样回答这个问题：这很难避免，因为我们的员工是优秀的，别的公司没有这个能力培养优秀的员工，就在我们这里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我们的工作重点就是怎么把这些人留住。在联邦快递，留住员工的方法就是给他一个公平、公正的环境，给他培训与发展的机会与空间。很多公司送员工培训后都要员工签字继续在公司工作多久，我们从没有这个要求，我相信如果我真的能够把员工的心留住，员工自然不会走，但是如果没有留住员工的心，用其他东西绑住，对双方都没有好处。（留人要留心）
当然有些员工因为某些因素，一定要跳槽，他们有更好的发展我也很开心，这也是联邦快递对中国快递业，中国物流业一个贡献。
联邦快递强调留住员工的核心在于创造一个公平、公正的环境，公平对待每一名员工，这具体指的是什么？这一环境是如何创造的？你又是如何留住员工的心？
在联邦快递内部，不容许有人在公司一手遮天。其做法是,如果某人在工作上做得不对而受到了处分，当事人觉得不公平可以投诉到其老板的老板，他的老板要在投诉后7天内开个内部法庭，重新审视谁对谁错。当事人对处理结果不服，可以投诉到地区副总裁，同样7天内开法庭，再不满意则可以投诉到中国区总裁、亚太区总裁、亚太区人事副总裁。而公司里很多员工认为受到了不公平的对待，都是在我们手里改正的，由此告诉员工，只要在公司好好去做，每个人都能得到公平的对待。
其中让我印象最深的是联邦快递内发生的一个事件：陈嘉良开了一个法庭，原因是一位高级经理给了一位经理以处分，理由是这名经理用公司的折扣寄非其个人物品（公司规定员工寄送个人物品有折扣），地区副总裁维持原判，但是到了陈嘉良这边推翻了，因为事件中没有证据证明他在这个行为中拿到了好处。那位被告的经理听到这个裁决哭了，一方面是感激，另一方面也会担心高级经理会不会秋后算账，陈嘉良确保说不会，至今他在公司发展得很好。
在公司内部，从来没有人认为我这个总裁就比一线的递送员重要，我们都是平等的。我认为，一个递送员每天面对着我们很多客户，他或许比我更重要，不同职位的人有不同的权限，只是分工不同而已，不以权限论高低。
用心带员工，让员工成为公司大家庭里的一分子，彼此帮助、鼓励、爱护。每次陈嘉良跟员工讲话的时候，从不说各位员工，而是说联邦快递的兄弟姐妹们，很小的变化，员工听进去的感觉会不一样。陈嘉良和他的高级经理们经常在节假日前后那些最繁忙的日子，给递送员们送上一份早餐，跟他们一起去收送包裹，让他们感觉最繁忙的时候有人陪他一起。陈嘉良还常常跟员工们一起做早操，每个经理过生日，他都会亲自手写一张生日卡给他，每年如此。员工过生日，经理也会手写一张贺卡，让他们感受到老板记得我生日……
行为改进决定经理能否被提拔
有效管理员工必须要给员工明确的晋升路径，刚刚提到的这些是用心关怀员工的很好的例子，但是仅仅靠这些小细节是无法留住员工的，更重要的是要给员工发展的机会，在联邦快递内部，超过90%以上的人都是内部提拔起来的，如何做到这点？这是联邦快递发展中值得大多数企业学习的。
联邦快递的具体做法是：在联邦快递内部有很多关于员工发展的培训，每年都会从一线员工中挑选有发展潜力的员工，为他们进行一个为期一年多的培训，让他们准备如何做一名好经理。而内部所有的职位都是公开自荐的，经过这个培训，他们就更容易在竞聘时取得经理的职位。也许今天，我是某人的老板，但是这个人很有发展潜力，待公布了竞聘职位之后，他去申请，明天可能他就成为了我的老板，这样的例子在联邦快递屡见不鲜。
而我们的另一项课程则主要是针对有潜力的经理和高级经理，给他们提供成为董事总经理、副总裁、总裁方面的培训。在联邦快递内部，所有的董事总经理都会带一些高级经理，作为他们的辅导老师，每个星期跟被辅导者谈一个小时，了解他们的近期工作情况，给他们好的发展建议，赋予他们一些有挑战性的工作，并推荐一些书籍等。此外，我们也非常鼓励员工读书，每年最多有高达2500美元的奖学金。
如何让员工适应新的角色？
每年年底联邦快递都会有个SFA的项目（Survey Feedback Action），由员工为其经理打分。但是对我们来讲，SFA的分数并不重要，重要的是透过这个分数发现一线经理在管理上的问题，根据SFA制订一个行动改善计划，由员工坐下来和经理谈如何改进其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出计划加以改进，每3个月进行一次报告，审视改进成果。改进效果如何决定了经理能否被提拔。
如何在企业内传递正确的理念？
在选人的时候，除了借助笔试、面试等，联邦快递还通过一些心理或人格的测试，与公司的文化、价值观进行匹配。他们进入公司需要进行一系列的培训，让他们尽早融入公司中。过去有很多成功的个案，联邦快递像一个大熔炉，不管背景如何，只要进入这个熔炉里，都会融进这个文化，朝同一个方向努力。“家文化”与“军事化”管理存在共性
联邦快递内部认为坦诚很重要，比如以前很多员工怀疑“公平对待”员工是假的，担心会“秋后算账”，这些怀疑是正常的，因为他不了解。这个责任不在员工，而在于我们管理层，没有赢得员工们的信任，这是需要我们改进的。（管理就是信任，管理就是关心，管理就是服务，管理就是帮助，管理就是身体力行）
PSP理论是一个循环的闭环，联邦快递用了很多方式去关怀员工，员工们又是如何去提升他们的服务呢？
如果对员工好，员工便能更好地服务客户。不久前，陈嘉良收到了一个客户发给我的感谢信，他说一天他去收联邦快递的一个包裹，当时下着非常大的雨，递送员打着雨伞不是在为自己挡雨，而是在为包裹挡雨，而他全身都湿了。
其实，在我们的服务标准中规定了递送员在递送过程中要保证包裹的安全，但是每天递送员们穿梭在各个角落，他们的行动很多时候是我们看不到的，这就靠我们的价值观去约束他们，要他们发自内心地去为客户服务，这才有价值。
再比如一个客户在春节前将一些药品寄到中国，因为春节期间海关放假，不能通关，但是这将影响到用户的使用。各部门的员工跟海关等几方协调，在春节期间将药通关提出，不巧的是又赶上了大雪，员工自己坐车花了很长时间送到了客户手里。其实他完全可以说这时候放假了，跟我们没有关系。我们为客户送包裹，经常会遇到写字楼里的电梯出了些故障，我们的递送员就会爬十几层上去为用户送件。
另外对员工好，生产力也得到了大大地提升。比如像塑料包装袋循环再利用这些能够帮公司省钱的小点子都是员工自己想出来的。
再比如，很多一线的递送员，经常看到客户拿了我们的免费包装材料，但是却没有用我们的服务，回到公司他就会主动告诉销售人员，让他们跟客户去谈。这也给联邦快递创造了拓展客户的机会。
在作者看来，公司的不同发展阶段，不同行业可能会有一些不同的做法。但是从人性本身来讲，人与人之间需要建立互相的信任、关怀、支持，就像父母对你一样。有些中国的本土公司，在管理方法上可能以军事化的做法去做，对员工有很高的要求，但是他会把股份分给员工，让员工拥有这家公司，跟我们为员工创造好的环境，给员工职业发展的机会道理是一样的。
附：PSP管理的本地化生根
目前，联邦快递（Fedex）、联合包裹（UPS）、TNT和敦豪（DHL）4家外资快递巨头在中国市场的竞争已近白热化，电子商务的增长给民营快递企业提供了发展的机会，但这也让与其竞争的外资企业不得不靠打价格战来维持国内市场的增速。
价格战并非外资快递所长，于是他们把重点放在了速度、服务与质量的比拼上，因为这方面外资快递公司有着天然的优势。
每家快递公司都有其具体的服务标准，但是快递行业对于人员的管理是一个很大的难题，公司的理念如何传达到每一个快递员身上？如陈嘉良所述，仅靠制度是无法约束每一名员工在收送件时的行为的，联邦快递也遇到过丢件、坏件的事件，但要保证优质的服务就要靠员工对企业文化与价值观的认同。
一位曾经帮助民营快递公司挖角大量外资快递公司人员的猎头顾问告诉记者，被挖者看好的是民营快递公司的成长机会，很多递送员有着很好的从业背景，但是几年来依然在外资企业中做着最普通的工作，去了民营企业则一跃成为管理者，薪水大增。不过这些人跳槽后不久很多又“回流”了，因为他们认为民营企业的管理体系与原公司差距太大。
事实上，以人为本，人性化管理越来越被企业管理者所重视，员工的非货币激励、忠诚度营销早已成为经理人的重要工作之一，在形式上虽然各有特色，但能否真正得到员工的认可，其核心还在于公司的高层是否能够用心去经营。联邦快递的PSP理论强调企业对员工付出，员工对客户付出，藉此彼此得到回报，虽然不是什么高深的理论，而这正是本土劳动密集型企业所欠缺的。
外资企业员工频繁被挖的另一个原因在于遇到了“职业天花板”。在外企刚刚进入中国时，所有的管理者几乎都由外籍员工担任，但是随着中国本土经理人的成长以及中国市场的不断增长，了解中国市场又有海外留学背景的第一代本土职业经理人有了驰骋的空间。但是外企的要职依然由外籍人士掌控，天花板问题严重。
但是近些年，这种现象会好很多。联邦快递一直强调经理人的内部培养与提升，陈嘉良就是最好的例子，1985年从香港大学毕业后进入联邦快递，从一名普通的销售代表做到了今天的位子，而类似这样的例子还有很多，这向员工传递了一个信息：“内部提升的机会有很多”。
现在，中国区总裁的位子是由中国本土的员工接替。此外，不少外资在华企业都明确表示，未来中国区CEO甚至是全球CEO希望能够由中国员工担任，而在理论界，关于中国式管理的研究与探讨也越来越热，中国本土经理人的价值正在被更大地发现。
