增量绩效这个名词，被大众所熟知，还是通过华为公司的成功。这个概念我们之间给大家介绍过，其核心是“减人加薪、关注毛利”。今天我们介绍一下企业应用增量绩效的最佳预期状态。
让我们简要回顾一下什么是“减人加薪、关注毛利”。
首先是减人加薪，增量绩效的典型做法是给员工规定：公司会设定一个工资包，员工期望拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：部门有100万的工资包，某个人拿的工资是25万，那么他就需要为这25万去做出贡献，那他必然会去想如何能达成任务、做出绩效、贡献价值。最核心的关键是，一定要把公司业绩、股东利益、员工职责和收益进行联动，不仅这样，还要和部门的职责、费用进行联动。即便部门做得再差，也要涨工资，工资包不够了甚至可以通过减员来保障核心人员收入的增加。
其次是关注毛利，当有苦劳可以体现甚至获得收益的时候，付出真正思考和努力的员工会沦为稀有动物、另类的人，这当然不是公司希望看到的。我们需要找到一类经济数据，要比收入更加困难、更能体现员工的努力，所以在增量绩效中，我们考核毛利，而毛利是收入减去费用的差额。将费用分为研发费用、市场产品管理费用、技术支持费用、销售费用、管理支撑费用、公司战略投入费用六大部分，每一部分设立一个费用包，并且指定责任部门。各个部门都要为自身的“人均毛利”指标奋斗，华为更是设立了“人均毛利100万元”这类目标作为公司级别的衡量指标。
企业在内部推广了“减人加薪、关注毛利”的行为后，最好的结果是达成这样一个状态：让一个人多做一些事，并且坚决不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效，有趣的是，绩效管理的首要目标也是增效（当然减人可能不是首要手段）。拿华为的招聘来举例，第一是一定要搞明白为什么要招这个人；第二是他独特的贡献是什么；第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资?
这个逻辑翻译过来就很简单，招聘一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是7万左右，当然不如给一位核心人员加2000块钱的工资，偶尔加班或者可以通过其他手段让他提一点效率，就可以搞定了。成本节约50%。所以精简人员很有必要。
对于企业来说，有几条建议：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位就是研发岗位、市场岗位、销售岗位、生产岗位。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
总的来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。有了更好的工资结构，我们就有更多的手段去激励员工、提升单人的工作效率和产出价值，从而有可能实现减人增效的最终目的。（求是达明 董喆）
