这位高管在员工大会上讲得头头是道，听众也频频颔首，时不时爆发出热烈的掌声，讲者于是愈发的踌躇满志……
在一阵长时间的掌声中走下台来，在众人崇拜的目光中回到自己的座位，在他落座的刹那，笑着偏过头去，小声问身边的同事：“还过得去吗？”再次得到一番肯定之后，“客气，客气”，看向讲台，谦虚得神采飞扬。
下午，面对自己的团队汇报时，又是另一番景象：那位下属还没汇报多久，就被打断：“业绩达成的差距，是怎么回事？怎么做？”于是下属调整了汇报顺序，开始解释。刚说了几句话，又被打断：“究竟知不知道原因？不知道就说不知道。”
对方彻底断片，咕哝几句，大意是不知道吧。于是一番长长的道理，苦口婆心，临了：“懂了？”。必须懂啊。还要承诺拿出行动计划，这算汇报吗？这不是演讲的延续吗？
别以为这样的老板没有业绩，可能恰恰相反，业绩可能很好。惟其如此，才尤其值得警惕。这些业绩会更加印证他的管理哲学，有了业绩的加持，这样沟通习惯必将更加不可一世。
“其实我不是不想听，只是他们说不出什么。听他们说，有时候简直就是浪费时间。”有位管理者私下里给出这样的反馈。
“在公共场合，聆听只是为了表达一种礼貌，耐着性子听完，只是让自己的表达的时机显得更为合理。可是在团队内部，就完全没有必要了，放下所有的委婉，变得直截了当。”也有这么深挖自己的，没有问题。
也的确不排除这样的管理者在内部也曾经认真聆听下属的汇报，只不过一次次印证了自己的判断：不值得聆听，反正听不到什么。
这时候，管理者转而开始反问：“就你所说，如果我在明天的会议上一言不发，你能保证我听得到有用的东西吗？”意思是，如果他听不到什么，就该停止鼓吹聆听这种陈词滥调。
这个问题一下子把人逼到了墙角：你能保证，还是不能保证呢？要不，说一番让人似懂非懂的道理草草收场？都不是选项。
真相是什么？
真相是管理者无论在“明天”做出何种改变，早已形成的沟通习惯还在继续起作用。这就是团队沟通的既定“程式”。在这个程式里，任何人都不要高估老板的某个具体行为带来的影响。所以，就算老板在明天的会议上不说话，团队也不会因此变得更加开放。但这并不影响聆听的重要性。
聆听重要，不等于聆听就带来什么惊人的效果，也没有人刻意去证明。尤其在业绩很好，感觉也很好的时候？更何况，谁会说自己不在聆听呢？
大家都是成人，没有人会强加什么概念给谁，怎么做都是每个人的自主选择。关键是，每个人都逐渐变得资深，每个人都可以问问自己：“我做事越来越容易，还是越来越不从容？团队越来越跟不上自己，还是能和我心意相通，高度默契？我感觉越来越有力，还是越来越无奈？”感觉是骗不了人的。自己的感觉很重要，至于是否有道理，反而显得无足轻重。
为什么有时候人明明变得资深了，可偏偏感觉更加困难呢？原因很多，极有可能的原因是成长与成熟的矛盾。成长体现在表达，成熟体现在聆听。
这个道理，谁不懂呢？不认真聆听，我们就会自外于他人，自外于现实，自外于环境。当我们与周围环境变得疏离，刻舟求剑的现象就会发生。这个现象的直接信号就是：我没做成，但我没错。
有人提问说：我也试着聆听了呀，可是能听到什么呢？有什么用呢？那是因为，聆听有四个层级，听到的东西有多大用处，取决于你在哪个层级去听。层级越高，听到的也越多。
第一层聆听，只是听自己，这是最低的层级
在这个层级，自己心里有的，就听得见，自己心里没有的，就听不见。这就是“充耳不闻”的绝佳诠释。
如果不信，你去一个研讨会的现场，你会发现每个人听到的东西与其他人不同。
所谓仁者见仁智者见智。你有什么，就听到什么；或者，你听到什么，你多半就有什么。一个人能听到什么，也是一种更加直白的自我介绍。
如何破解这个层级的聆听局限呢？
事先提问：你想听到什么？这个问题并不像听起来那么简单。你会发现很多人似乎没有明确的目标。实际上每个人都有自己的目标，只不过隐藏极深而已，越是初级，越难发现自己的目标。带着清晰的目标去聆听，会听到更多。
回应那位高管的“反击”：“明天的会议上，你想听见什么？如果他想听见的，今天都知道了，为什么还要参加会议呢？”他会说，开会的主要目的是传递和强调关键信息。可是，你以为你想强调什么，团队不知道吗？
第二层聆听，只是听对错
在这个层级，你会发现每个人都有自己的标准。他对这个标准坚信不疑，只要不符合这个标准的，就是错，符合的就对。认死理，得理不让人，对事不对人，都是对这个阶段的诠释。
聆听的时候，一手拿着“尺子”，一手拿着对方的“观点”，反复比对。一旦发现不吻合，要么开炮，要么开溜。
怎么破解这个局限呢？
这个阶段的人，往往容易丢掉自己的目标。原则也好，标准也罢，紧紧地守护它们，并不是我们的真正目标，而是达到目标的路径。既然是路径，方法或者原则就不可能是唯一的。既然不是唯一，为什么要固守？
多问一句就破解了：你想要什么？
第三层聆听，是听对方
越过纷乱的信息，以及那些林林总总义正辞严的道理，开始聆听对方的时候，我们的确开始接近聆听的真相。人与人之间，比爱、恨更本质的，是懂或不懂。
所谓人心难测，说明一个人并不容易懂。每个人都有四个领域：
一个是公开的，谁都可以知道的部分；
一个是隐私的，只有少数人，甚至没有人可以知道的部分，起码自以为如此；
一个是自己不知道，可是其他人却看得很清楚的部分；
最后一个是谁也不知道的部分。
我们能听到什么？公开的A，不听也知道；盲点的C，尽管他自己不知道，你也轻易知道；隐私的B，你听到也只能当没听到；反正，谁也听不到潜力的D。
所以，对方的观点就不要听了，那只是人尽皆知的道理而已么。倒是可以听听他是怎么表达观点的，以及隐在这些观点后面的情绪和假设；要听听他语言背后的习惯，以及内心在意些什么，最终是要知道对方的“程序”，也就是目标系统。如果我们能够听到对方的目标系统，我们总算是懂他了。
懂了他人之后会发生什么？一个显著特征是共鸣。不能共鸣，都是自以为是。
好吧，我知道这一段很拗口，因为一提到人，就会变得复杂。可是，如果你真的觉得这一段拗口，那么很可能会印证一个假设：说不定，你还没有聆听的习惯。在平时的接触中，有一个粗略的印象：人群中能聆听对方的人，比例是很小的。
破解的办法是什么呢？
有一个不是方法的方法，即对别人产生好奇，或者，对别人感兴趣。这些话，说了就像没说一样。做不到的还是做不到，毕竟绝大部分的人，仍然坚持对自己感兴趣。
第四层聆听，听未来，这也是最高阶的聆听
有一句话是这么说的，未来已经发生，只是尚未感知。照这样理解，未来是可以触摸的，未来是可以听见的。这句话很玄，也其实很现实。承认这句话的真实，就等于承认我们都受深层规律的支配，接受这一点不难吧？
所谓聆听未来，就等于是聆听深层的规律。那么深层规律被什么“压”着呢？是结构。
在进一步阐述结构之前，提个问题：在“结构”之上的那一层，又是什么？是现象，就是我们常常看到热闹。结构位于现象（表）和深层规律（里）之间。
弄清了结构，规律是可以被“刨”出来的。那么，“结构”是什么呢？结构就是“力量”的分布；什么构成“力量”呢？就是资源，比如市场潜力，人员分布，业绩分布，资源分布等等，以及这些分布的动态变化，或者变化趋势。这些不就是战略要素吗？
战略预示未来，战略也决定未来。聆听未来，实际上是聆听战略，或者战略的依据。
一个人，只要我们能够知道他的注意力分布，我们就知道他会出什么样的成果，或者成为什么样的人；一个企业，只要我们知道他们的资源分布在哪儿，业绩就会出现在哪儿；一个竞争对手，只要我们知道他们的资源如何分布，如何调动，我们就知道从哪个角度，可以撬动市场的格局。
聆听的机会
可惜，就算我们知道聆听的重要，同时也知道如何聆听，可也未必就有聆听的机会，尤其当我们遇到“高手”的时候。
高手总是“逼迫”我们率先表达，而不会给我们聆听的机会。经常发现，高手似乎总是比我们更忙碌，所以当我们会见高手的时候，对方总会礼貌地，或者强势地问你：“什么事？”我们被迫亮明来意，这样不是错过聆听的机会了吗？
如果仍然难以想象，不妨设想一下：你是候选人，在与面试官沟通的时候，会是怎么个情形？作为候选人，你有聆听的机会吗？如果你能找到聆听的机会，成功的可能性更大。
