本书的两大前提：管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。
p.s.注意：“效率”和“有效性”的区分非常重要——效率是指将事情做对的能力，有效性则强调做对的事情的能力。（本书标题中的“成效”也就是指智力工作者将智慧、创意运用到工作中）
谁是管理者？
本书的受众被定义为“由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策”的管理者。
管理者必须面对的现实
1）时间并不属于自己
2）被迫忙于“日常运作”
3）本身处于“组织”之中
4）身处组织内部，受到组织的局限
想要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成一些习惯
1）合理分配有限的时间
2）重视对外界的贡献
3）善于利用长处、善于抓住有利形势
4）集中精力于少数领域
5）善于做有效的决策
技能一：合理分配有限的时间：记录时间；管理时间；统一安排时间。
有效的管理者并不是以计划为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块时间。
管理者的时间很大部分是被浪费掉的：一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间；另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量时间。
1.记录时间：通过抽样（3-4周，2次/年）对比时间使用效率，有意识优化时间使用方法。
2.时间管理：区分非生产性和浪费性活动
（1）哪些是不必要做的事情？——避免从重复性却不必要的事情中寻找成就感
（2）哪些是可以由别人代为参加的活动？
（3）哪些是浪费别人时间的活动？
3.消除浪费时间的活动
（1）找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素
（2）判断人员是否过多
（3）判断组织是否不健全
（4）判断信息功能是否不健全
4.统一安排时间：估计“自由时间”，保留相当分量的整块时间，集中解决一些事务。
技能二：我能贡献什么以及如何发挥人（自己和他人）的长处
有效性的关键是重视贡献。
“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：直接的成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
1.发挥自己的贡献
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响——考虑产出最后供什么人使用（需要什么、发现什么、能理解什么）&有责任让别人了解自己
（2）自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系——互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人
（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等——明确会议目的、收获，采用使会议更加有效的方法
2.利用别人的长处
（1）用人所长——一个职位，如果先后由2-3个人担任都失败了，那就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计；职位的要求要严格，而涵盖要广；先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，同时考虑的绝不会只局限于这个职位；用人之所长，必须容忍人缩短
（2）如何管理上司——应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议
（3）充分发挥自己的长处
技能三：要事优先
一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法。
（1）拜托昨天——把遗留下来、不能再生成成果的工作尽量减少
（2）考虑事情的先后顺序（重要的是勇气）——重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高、要有新意，不能只求安全和方便
技能四：正确决策、合理行动
决策的五个要素：
1.了解问题的性质，制定相应的决策
了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决——深入区别“经常性事件”和”偶发事件”
2.找出解决问题时必须满足的界限
了解决策最低限度应该达到什么目的以及满足什么条件
3.思考解决问题的正确方案
首先仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动
需要回答：1）谁应该了解这项决策；2）应该采取什么行动；3）谁采取行动；4）这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循。决策的行动还必须与执行人员的能力相适应。
5.在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证
如何进行有效的决策
（1）了解个人见解和决策的关系——有效的管理者会假定传统衡量方法已经过时了，需要靠决策前的“反馈”寻找合适的衡量方案
（2）合理运用反面意见——首先要找出为什么每个人会有不同的意见；同时，并不是所有的事情都需要决策，更多的时候，我们的问题是如何改进【判断是否需要决策的标准：1）利益远大于成本及风险，就该行动；2）行动或不行动，切忌只做一半或折中】
（3）处理好决策与电脑的关系
