学校已不再是孤舟，必须在湍流中找到固定我们身心定力与方向感的“锚”，未来才会更敞亮、更光明。
清华附小前身是成志学校，已历经百年风雨，矢志于成志教育。学校坐落在古朴厚重的清华园里。几乎每天，我都站在校门口迎接每一个上学的学生。时光流转，我常常想起这些成志宝宝刚刚入学时候的样子和他们在这园子里6年的样子——他们除了身体上的长高，还透露出学校浸润出来的“聪慧与高尚”的成志形象与气质。
作为清华附小第16任校长，仰望与学校有缘的朱自清、冯友兰、李广田等大师，我不禁感慨，油然而生一种愧疚之感。但是时光仍然向前走，我们可以远远地把他们的精神当作“传家宝”。
在当下的教育中，有清华大学“自强不息、厚德载物”的校训在高处照耀，有那些引以为傲的校友们感召，但在这背后，我们往往也会有泪水、有困惑，有更大的责任和压力。地处北京，人才选择岗位的机会比较多，由于职业倦怠、社会环境对教师的种种诱惑等原因，影响着学校教师队伍稳定。这些年来，学校有年轻教师转行去了银行，有男教师想去中学发展，有副校长想去私立学校工作……这其中也包括我自己。
19年前我来到清华附小，做了10年副校长。当时的我“一眼就可以看到自己退休后的样子”，也曾经想换一换工作环境。是什么原因让当年的我选择留下呢？这是我经常思考的一个问题，这个问题也许对于廓清如何成就一支有定力有方向感的教师队伍有参照作用。
1
价值观是为师者的基础与灵魂，
更是行动的轴心
清华附小的成志教育，其“理想和抱负”“意志和品质”“实践和行动”三方面的内涵，不只是面向学生，也面向教师，这是师生“为聪慧与高尚的人生奠基”双主体的成志指南针，没有这个价值观指南针，就没有学校今天的良好发展态势。
我在思考，学校从教育学、管理学维度有看得见的学生观——“让儿童站立在学校正中央”，那么，教师的成长究竟还有哪些路径？在学校快速发展中，教师如何才能跟上节奏？我想，还有一个看不见的教师观——“让教师站立在学校正中央”。我在思考，师生站立在清华附小，有没有定力和发展力？儿童今天站立在这里，未来能不能站立在社会上？教师同样如此，教师站得越稳，就会越从容，越深爱着自己的校园和讲台。
校园是一片土壤，需要经常耕耘，适当施肥，才能长出根深叶茂的生命丛林。学校应该是一个温暖的家园。所有的活动，我们都要研究怎样“小而准、廉而美”，如何才能更令人回味。集体生日、个人生日、三八妇女节等暖心活动面向每一个教职工，我们送去最温馨的问候，包括学校的保洁和保安，甚至在国旗下讲话和重要荣誉评选，他们也有份；年年召开单身青年联谊会，马年“马上有对象”，羊年有“喜气洋洋”；学校给教师哺乳及子女放学自修提供优质服务……
这些活动坚持几年下来，似乎校长怎么提工作要求，教师都可以欣然接受。他们说，“心中有信仰，脚下有力量”。作为学校党总支书记，我要自觉细化立德树人根本任务，要强化教书育人崇高使命。为此，我们出版了《清华附小办学行动纲领》（以下简称《行动纲领》）。9年来，这份纲领一直在不断修订中。在这个过程中，立德树人、教书育人逐渐生根发芽，我们一起在实践中实现这个纲领。《行动纲领》不是虚置的文件，每一年我们都要学习、修改、测试，党员和40岁以下教师必须闭卷测试。就这样，学校逐渐形成了自己内在的话语体系，这是一所学校自己的话语密码系统。当然，教师也会接地气地加以创造，形成他们的认知和行动逻辑。必须明确的是，《行动纲领》不是制度，而是一种主动的行动指南。制度是教育教学和学校管理的底线、界限和程序，我对教师说，“制度在沉睡，你若招惹，便要买单”。学校要有制度体系，更要有价值观去塑造和引领教师。
我们把党的教育方针细化体现在学校办学目标中，围绕这一目标形成学校的思想战略。教师的一切行动都围绕着“成志教育”价值观，教师的价值观越清晰，行动的精准度就越高。我还有一个心得，价值观真的需要年年讲、月月讲、时时讲，才能“植入”教师言行当中，才能“固化”下来。如果教师没有这样的价值观轴心，以“利益”“讨好”维系工作关系，就会偏离初衷，增强挫败感。我在各种场合强调，一名党员就是一面旗帜，要把党员身份“亮出来”——不仅仅是“照片上墙”，更得有“承诺呈现”。每天早上升国旗、每次党员大会都要宣誓。教师信念坚定，才能不摇摆、拒诱惑，才会有定力。
学校成立人力资源研究部，重在“用价值观引领自觉的责任和行动”。我们的逻辑和经验是：价值观是办学目标的基础和“内驱”，但价值观不是空转的，要让教师行动起来、成长起来。
2
课程建设是历练教师最好的“演武场”
我们经常说，站在讲台前的人是决定未来的人。“三更灯火五更鸡”“枕戈待旦”，才能练就一身“文武艺”。凭时间赢得的成果，时间会为之做证。课程建设是历练教师最好的“演武场”，我们“练兵”的成果如下：
纵向菜单。依据教育教学规律，我们设立小学六年纵向进阶的三学段进阶课程，即低学段的“启程课程”，中学段的“知行课程”，高学段的“修远课程”。我们厘清年段进阶生长目标，特别强调低年段“基础牢”、中年段“腰杆硬”、高年段“起点高”，并通过“入队仪式”“十岁填空”“毕业修远”活动实现年段进阶诊断与全员见证。
横向菜单。根据低、中、高年段特点，清华附小的1+X课程结构在国家基础课程“1”中夯实两块基石：学科育人和活动育人；“X”则构建学校和儿童发展的个性课程。这个“X”不是头上长犄角，不是增加无限的负担，而是“1”基础上结构化组合与整合的空间，给予儿童“学科+”机会，让他们选择兴趣、化为乐趣，并成为一生的志趣，进而“适性扬才”、全面发展、学有所长、持续提高。
横纵整合。年度或学期“主题课程群”旨在解决这样的问题：如何把年段打通，如何把学科打通，如何把课内与课外打通，如何把儿童与学科内在逻辑生成点打通等。学生选择一位“成志榜样”，以主题课程群方式进行项目学习。例如2018年走进“朱自清+”为主题的“时光里匆匆的背影”课程群，我们开展师生共读、亲子共读、班级环境布置、少先队活动以及包括语文课、美术课、思品课甚至小课题研究等项目学习。以高年段“修远课程”为例，语文课讲朱自清的《匆匆》，同时讲朱自清的散文《游记》、绘本《背影》；数学自创课《荷塘里的丈量面积》，学生研究荷塘的面积，想象身材并不高的朱自清先生穿着平底鞋，他是在多远的距离观察荷塘的……总之，我们整合学科、打通课内外，让师生从“黑板世界”走向“实践世界”。
我们的探索努力体现四方面取向：价值性、周期性、挑战性、融合性。课堂要体现几个动力系统，如问题驱动、情境带动、工具撬动、平台互动等，实现学习时间和效率的“折叠”效应。同时，教师必须从“乒乓球教练”变成“足球教练”，不能“单打一”，必须变成一个“社区”开展团队合作，提倡团队学习、互助学习、自主学习。这个过程中，教师要思考“如何改变自己，实现真正的学习”。我认为，“上好课”是真正的师德，“让学生真正发生学习”是崇高的师德。
3
教师是学校最重要、
最应该受到管理者尊重的“固定资产”
做校长不能忘记自己曾经是教师。要相信教师、激发教师，这个过程要“熬得住、等得了、陪得起”，让教师这个“固定资产”保值再保值、升值再升值，这是校长对教师的“天然责任”。
一是管理结构的三进阶“段长负责制”。
《行动纲领》里有一句话，叫“本色做人，角色做事”。校长必须“转时态、转语态、转状态、转心态”，要清醒什么时候“本色做人”，哪些时候“角色做事”。管理中，我们建立了三进阶“段长负责制”，三个学段的段长就是小校长。纵向进阶的“启程课程”至关重要，这个学段段长获得的信息最充分，最有决策权，甚至拥有解聘、续聘教师的权力。我们学校的管理者都知晓“五条基本原则”，包括“肯操心”“出手快”“能着急”等，这样的原则已成为学校最简单的管理方式。
二是“过程数据+关键事件+榜样引领”的教师内生机制。
过程性数据。教师从学期初的申报岗位，到学期结束后的自评，中间有一系列的过程性数据。教师做什么，学校就记录什么、评价什么。我们采用十分制，按照4∶4∶2比例赋分，教育为4，教学科研为4，公共服务为2。有人说“我只想当科任教师，班主任太辛苦了……”那么这样的教师就无法得到公共服务的2分。教师绩效工资也按照这个比例确定。自评、互评、他评意见，都会进入教师成长大数据的记录与跟踪之中。
关键事件。当年，我通过上公开课获得最初的教育自信，深感教师职业生涯的确需要关键人物、关键机会而成就的“关键事件”。看到教师的成长，校长内心哪有不欢欣的？校长要识才，要给不同类型的人提供不同的课堂舞台、会议主持、理论研讨等机会。我们学校有很多教师成长平台，如月度学习共同体、双师绽放的“一对一结对子”“成志杯”课堂展示等。此外，学校还评选影响力教师、发展力教师，还请校外专家为教师长期发展护航。学校还有一个“影子校长”项目，每个月我要带一位年轻人，跟着我工作、学习，我从中观察哪个年轻人更具管理素养，在这个过程中他们也了解到管理者的不易。
最重要的还是课堂平台。要知道，教师80%的时间是在课堂行走的。拿出你的课堂来，看看你和学生是怎样发生学习的高峰体验的。这些年，我们带出了一批名师，这些教师利用课堂进行辐射、引领，云南、贵州、四川、山东……他们在省外的课堂上精彩绽放，发出他们的声音。课堂上他们展现了人生最美的姿态。有人评价我们的教师“一年一小样、三年又一样、五年大变样地拔节成长”。
榜样引领。教师是一个特殊的职业，应成为家长和学生的审美对象。我们强调教师就是自己的榜样，就是儿童第二本活生生的教材。我们特别重视优秀教师的感召效应。比如，我们每月每个学段都有10分钟“好教师的故事”分享，每个月都评“金点子奖”和“经典教师”，每个学期都评“学期卓越教师”，每个年度都评“十大成志榜样教师”，等等。
“请你不要走在我的后面，我不想领导你；请你不要走在我的前面，我不想跟随你；请你走在我的旁边，我想与你并肩同行，风雨兼程。”这是对清华附小管理者的要求，也成了我们的口头禅。学校对管理者也有一套评价体系，比如管理者要“做着思考、走着管理、跑着服务”，边思考、边管理、边落地；不管是谁，工作上都应该说“跟我一起来”，而不是“给我上”；“肯操心、出手快、能着急”，管理者要帮助想干事、能干事的人干成事、把事干好。
管理不仅有效率，还要有效能，更要有效能感——你的效率和效能得让别人能感受到，仅靠自我感觉没有说服力。你与教师、儿童在一起，你得让人家感受到因为你的存在给别人带来的幸福。
三是建立各类人才储备平台。
小学不小，未来很长。校长也必须把握好战略节奏，而这种“战略”不能与“规划”“计划”混为一谈。实践中，往往并不是校长进行了缜密思考、严谨分析，教师就能够按照既定方针走下去。在这个越来越复杂的社会环境中，你不能任由“河水”四流，必须具有富有远见的“堤坝”，这样“水”不仅优美地流成了“河”，还会有取之不尽的“深潭”。
学校在这方面有一套机制。比如一旦有教师生孩子了，或者其他什么情况，我们的备用人才立即就能顶上去。这些备用人才的建设要有一个长短结合的规划，需要整体培养。我们对这些教师进行五年规划，校长就是“班主任”，负责批阅他们的“生涯规划”。我们还实行“进修制”，想尽各种办法让教师读书进修，并提供发展蓝图。我们坚持引进和培养并重，引进若干领军人才，加大中青年教师培养力度，努力建设一支国内有影响的教师队伍。
4
把教师的成长当作校长最高的荣誉
一开始做校长时，我冲在前面，带头给教师上示范课，带着他们前行，继而转身向教师学习，与教师一起“同课异构”，与团队一起成长……后来，我开始拒绝针对我个人的荣誉，更多考虑教师，与他们并肩前行，也经常站在教师身后为他们鼓掌，竭尽全力想给教师做些什么、托起些什么……
让我们欣慰的是，那位去银行工作的年轻教师又回来了，曾经想去中学发展的教师成了学校骨干教师，成了“成志榜样教师”……他们说，“附小才是自己钟爱的舞台”。那位想去私立学校的副校长去了清华附小协作办学的学校当了校长，把清华附小的价值观辐射出去……他们又“回家”了，没有比这更美好的故事了。
我越来越深信，培养教师是给学校最好的“储蓄”。教师就是学校的“作品”，要把这个“作品”当作精品来涵养。一个没有文化认同的单位只是一个工作单位，有了共同价值追求的学校才是一所有归属感的学校，才是一所有意思、有希望的学校，才是一所有灵魂、有行动力的学校。
学校已经不再是孤舟，必须在湍流中找到固定我们身心定力与方向感的“锚”，未来才会更敞亮、更光明……
*作者系清华大学附属小学校长
来源 | 《人民教育》杂志2019年第7期
转自|中国教育新闻网
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