指导下属
1 影响行为
1.1 观点
1.1.1 用行动影响行为，骂人最没用。
1.2 逻辑
1.2.1 影响行为的至善境界是靠友善的行动影响下属。
1.2.2 影响他人行为的是你的行为，而不是行为后面的观念。
1.2.3 冷静的坐下来讲道理是行为，把脸沉下来骂人不是影响他人的行为。
1.2.4 对人只有两种管理办法：一是不用，二是改变。
1.2.5 改变
找到最能提升工作业绩的行为加以指导。
努力使下属从心里接受并喜欢你推荐的行为方式。
帮助下属把行为固定下来，引导他们改善。
1.3 感悟
1.3.1 身体力行很重要，不要骂人。
2 前馈管理
2.1 观点
2.1.1 出现问题前及时察觉出可能出现的问题，事先设计出应对措施，对事情建立一个闭环。
2.2 逻辑
2.2.1 要注意下属的情绪，情绪问题不能技术方法解决，先探听出真相，在针对性的想办法解决。
2.2.2 信息不对称时最重要的：不是说的什么？而是记住了什么？
2.2.3 在下属抓住问题核心的情况下，给下属发挥空间。
2.3 感悟
2.3.1 领导者必须要参与到细节工作之中。
2.3.2 要让下属知道自己的期望。
2.3.3 不要做事后诸葛亮。
3 同理心
3.1 观点
3.1.1 对下属，除了“严格”的一面，还要有“迎合”的一面。
3.2 逻辑
3.2.1 要想指导他人，不管具不具备同理心特质，都要有同理心意识。
3.2.2 把你的灵魂附在组织成员身上就是领导者最高境界。
3.2.3 运用
要有足够的耐性去倾听，走出以自我为中心。
把对方看透，把自己看成大人，把对方看成孩子。
快速切入下属的情景，注意任务不要超出他的能力。
3.3 感悟
3.3.1 同理心不等于同情心，他要比同情心更深切。
4 批评下属
4.1 观点
4.1.1 批评是指导下属的一种类型。
4.2 逻辑
4.2.1 方式选择
批评是为了的帮助下属，要考虑情境：时间、范围、场合，根据下属的承受力决定批评的方式。
没有坏的结果和没波及到其他人的事，不要批评。
工作态度问题、违反规则问题、具有普遍性的可大庭广众下公开批评。
4.2.2 加藤坐标
当处于右上方时适用直来直去，不用铺垫。
处于居中位置时，直接指出对方的错误进行批评，然后给对方加油打气。
当处于左下角时，先鼓励，中间批评，再鼓励。
4.3 感悟
4.3.1 控制时间，不涉及别人，就事论事。
