付出与回报，无论在日常生活还是工作处理当中都是备受关注。在职场中，关于劳动付出与劳动回报的问题，老板们都认为要看到员工干活，看到员工的能力才能决定付报酬，而作为绝大部分的员工来说，他们都坚持你给我多少钱，我就干多少活。也许这并不是一个绝对对立的问题，但普遍的存在于员工与老板之间。
老板们都希望员工不要和自己讨价还价，做出来成绩必定会给予 “ 丰厚 ” 的报酬，我们在工作过程中都会遇到这样的事情，结果很多时候都以员工失望而告终，虽然老板承诺可以增加薪酬通道和职业通道，但这些都非常渺茫，员工们更希望实际一点，公司能表达出更多的诚意。
这个问题确实是一个很尖锐的问题，也确实是一个长期以来老板和员工生存的焦点问题。分析下企业和员工的情形：
员工的积极性和自我评价的准确性是和这个人的自信有很大关系，很多成功的人士，不管当初的能力有多大，首先是有自信的，可能刚开始的时候他只是用盲目的自信给争取到了机会，但是随着逐渐的被推到的那个位置，他自己才慢慢的学习，稍微机灵点的，也就很快适应了，自己所做的事情和接触到的周围的人与物，也使得自己的眼界和格局逐渐增大，如此便慢慢的挖掘出了自身更多的价值。当然这样就会慢慢达到干活和拿钱的平衡。
对于有些没有太多自信，又比较被动的员工，他自己本身也是很想去博一下，但是受从小生存环境或者自己自信欠佳等原因的影响，往往错失了很多机会，可能也不会被领导挖掘，如此便会出现员工的期望和领导的期望不在一个频道，员工认为自己有能力又不被提拔重用，觉得自己的价格和收入不匹配，就会比较打击员工的积极性，无法发挥员工的应有的价值。
老板的期望和公司的体制及管理风格也是关键的影响因素，对于不同阶段，不同职位的员工，老板是否给出了准备的定位和规划，公司是否给出了对应的体系支持，都是给的钱和干的活是否匹配的关键所在。
员工们则认为，他们的时间和精力也是资源或资本，投入之后总得有些产出吧（当然这里并不仅指金钱）他们不占公司的便宜，也请公司不要随便侵占员工的合理的资源和权益。
从双方争论的情况分析，双方争执的焦点是付出与回报，问题究竟是先付出再回报还是先回报再付出。员工的资源是精力技术，要换取的是老板的资源，钞票。要求老板先付出，那是让他投真金白银，估计现实中很多企业和老板是不见兔子不撒鹰，没有见到员工的贡献和能力，很少会付出。
从项目管理的角度看企业和员工争执的是先付出再汇报，还是看到回报再付出。从项目范围管理和采购管理两个方面分析，付出和回报是重要的项目采购问题，只不过这个过程时间可能会长一些。另外，付出回报也反映了双方对工作这个项目范围是界定不清的，有范围缩小，范围蔓延，及镀金等问题需要解决。
当企业需要并决定发起招聘需求的时候，当员工对外寻找机会时候，此时就相当于在进行规划采购管理和规划范围管理了。企业要根据需求和现状，通过内部会议或请专家支持判断，分析业务岗位特点，制定相应的岗位职责和能力要求。也要分析哪些需求和资源能满足企业所需的要求。员工要分析自己的能力和技能在市场的情况，合理确定自己的愿望和要求。通过各种方式，比如朋友或熟人的介绍和洽谈，招聘网站等，进行自我的评估和职业需求规划。结合个人情况和职场供需关系进行个人的合理定位。
企业和员工在进行双向的沟通选择时，会通过估算，面对面沟通，进行工作范围和采购需求的确认。在这个过程中，企业和员工双方也是不断的沟通，具体采用的方式可以观察，面谈，系统分析，群体决策技术（就是多人协商，表决）来了解对方需求和底线的过程，也是一种博弈吧。
最后，企业和员工洽谈妥当，用一份劳动合同，来规定双方的权利义务，工作的性质和内容，从而完成实现采购和确认范围的工作。从这个角度来看，我们和公司的签订了合同，也就开始了一个项目的工作，我们对工作按项目管理的范围管理来做，做且只做范围内的是有一定的道理的。补充一句，从目前的支职场情况来看，员工的素质是有差别的，企业的付出是现金等可直观提现价值。就付出而言，员工要通过一定方式证明自己的价值和和能力，企业才会买账。在合作初期，员工肯定是要先付出的。对企业则要求，按照合同的约定支付相应的报酬和福利。
按不同阶段讨论，如果过了合作和考察的初期。企业和员工要按照合同的约定执行，分别获取自己的回报。对照工作按项目管理的范围管理来做，做范围内的是适当的，如果范围外的对个人有利，可做但需另行协商并支付一定的回报。如果都经过协商，彼此都验证和同意的规则，无论让哪一方多付出，另一方进行收货汇报都是不恰当的。
职场上的付出和回报不对等的情况，容易产生在范围确认、采购确认后，在控制采购和控制范围阶段出了分歧和问题。无论企业，还是员工都有少支付资源，多获取回报的情绪出现。而这时双方有没有及时的进行范围和采购的变更。其实一些传统行业也很稳定，但新兴的行业会具有活力，波动加大，有点 “ 急功近利 ” 的表现，两者其中一个区别就是合同和采购的约定差异，传统行业会有明确的规则和约定，对员工的付出进行如何回报是有规定的，也能良好执行。新兴行业做的稍微就差一些。双方的付出是对对方的认可，认可和结果可以漫长，但不能没有或者不兑现。
谈一个范围控制和采购控制（付出与回报）效果理想的例子吧，某单位搞了个百万奖励的项目。简单来说，普通销售基本法的提奖比例是6％，做100万拿6万提奖。百万奖励的项目是，如果有人自愿接受加入项目，那么要求年度签约合同达成一定的数额，能达成就直接提奖100万，如果达不成任务的数额，就只能按照达成部分的3％提奖。
然后就有人提出，如果做了企业不履行怎么办。该单位就找了银行三方存管，公司和销售人员同时在场，存了一笔奖励基金到这个专用户头，约定只有公司和销售人员共同决定才能动支。最后有多个销售加入项目，那一年公司的销售积极能动性都被调动起来了，极大的提高公司当年的营销总额。到年底，有人完成任务达到业绩要求，公司兑现当初的约定和承诺。
但是，也有一部分人没有完成业绩指标。不过未完成中做的最好的，当年的营销业绩也大幅增长，有的比往年甚至多了一倍，虽然提奖兑现是按照约定的3％给的，但是当年所发加起来已经超过5％了，和完成任务的虽有差距，但是收入确实提高了很多。 从这件事来看有合同约定就好，大家根据工作实际情况进行合理的变更、预定，共同按约定和合同执行，终会达成双赢的结果。
从职场以及市场需求来看，员工和老板是供需采购的双方，两方及存在共同一致的地方，也存在需求和利益不一致的地方。一致的地方是双方需通过合作共同努力处理面对的问题，是公司能达成业绩，为公司后续发展提供支持，员工在这个过程中提高能力和技能，能获得充足的发展。从另一方面来说，企业和员工又是相互博弈的，都存在少支付资源，多获得的报酬及汇报的需求。只有企业和员工的利益相互均衡得当，双方才能有更好的发展。
张良颜 PMP 现代卓越特约撰稿人
