【题目】
两家事业单位A（自收自支单位）和B（全额拨款单位），A单位一共13人，有4名编内人员：主任、副主任甲、2名科长，带领9名外聘员工； B单位一共12人，全是编内人员：副主任乙、2名科长、9名职工。 现在A和B已经合并成C（差额拨款单位），格局是一正、两副加四科长。A单位主任出任新单位一把手，称呼仍是主任，两名副主任分别是以前A单位的副主任甲（分管两个业务科室）和B单位的副主任乙（分管两个后勤科室），科长仍是以前两个单位的4名科长。 合并一年半了，目前C单位是矛盾重重、剑拔弩张：副主任乙与主任和副主任甲水火不容；A单位9名外聘员工严重缺乏安全感，觉得自己做得多，拿得少；B单位9名编内职工（均在后勤科室）觉得主任偏心，自己正式职工的尊严和收入都得不到体现。 我是原B单位一名业务科长，现在副主任甲手下分管一业务科室，算是两个单位合并后融合度最高的一个人，已经完全适应了新的领导和新的下属，工作业绩也比较突出。 昨天下班后，突然接到原B单位同事的电话，说他们已经忍无可忍，以前B单位的同事将全部联合起来，到上级机关弹劾主任，问我要不要参加，可我对目前的状态没有不满意。请问面对这个困局，我应该怎么破？
【思考】
这个案例很有时代特色和现实意义，我碰巧在单位中也碰到类似的“困局”，不同的是案例中是“明争”，我遇到的是“暗斗”。通过听老师的讲授，使我对以前这种“办公室政治”问题的认识有了新的感受。以往我都认为这种事情都是“人性的丑陋”或者是“封建思想的残余”打心眼儿里给予坚决批判和不屑（我被领导评价过“清高、自傲、书呆子气”，总之就是个“不懂事”的人）。通过这几天的学习，从管理就是人与资源的关系角度，我有了新的看法，这种争斗根源在于各方对资源分配方式和结果的矛盾。尽管我试图用管理学的理性角度理解，但是我依然坚持这是“东方封建文化的残余毒素”，属于一拨人给另一拨人制造的“局”，不仅可以称作“困局”，在历史的长河里，更多类似现象还是“死局”，一般的方法都无法破局，未有一拨人起来“革了另一拨人的命”，彻底改写“局”中的各方力量对比才算完。有点跑题了，回到这个“困局”案例中，我觉得老师在这个问题里，要求以上级领导的角度提出解决方案是很能考验大家能力的，我的确没有十分好的逻辑和方法，仅提出一点个人的认识吧，贻笑大方了：
如果我是上级领导，我先要确定一下这个“困局”的产生可能的原因和能够造成的后果。这种问题产生的原因无外乎两种：一是外部环境使然；一是内部人的内耗。我的处理方案思路是，在不涉及人的严重违法乱纪前提下，以大局意识平衡两方，以业绩目标转移矛盾，以沟通对话强化两方的交流，最终促进双方在目标、利益和方式上的融合。当然这个方案比较理论化、给人的简单映像也像是“和稀泥”，当是我作为体制内的从业人员，长期的感受就是这样，也许只有依靠时间来磨合。
具体来说，我会有几个步骤：1.核实问题性质。定性组织内耗，还是违法乱纪。当排除后者后，我再思考内耗的原因，两家事业单位以往的财政负担方式决定了，b家单位的文化大体应该是行政色彩浓郁，虽不敢说人浮于事，但也不会是积极主动，市场化的办事风格；相比之下，a家单位的风格应该是会积极许多，因为要自给自足，不努力工作和在市场上打拼是会没有饭吃的（至少也会吃的不好吧），因而问题的原因很可能是两家单位的文化上，需要通过上级机构的人事调整和机制来调和矛盾。比如案例中已经搞的“交叉任职”，两家单位的科长互换等等，但是对于普通员工或者说b家单位年纪较大，适应能力较差的员工而言，他们是被动接受单位的合并，思想意识上难以短期接受，不理解a单位主任的管理风格，可能总是把自己工作能力的不足而造成的批评和排挤，当成“不是人家的人”，长期就可能积累怨气，一旦爆发就会以案例中的方式搞“小报告”。所以，机制很关键，作为上级机构，完全可以给出用人的清晰标准，岗位要求，灵活设置一些中后台岗位来安置这些员工，缓解和化解矛盾。2.搞搞企业文化工作，不是那种形式主义的，而是实实在在把人拉到一起“摆事实讲道理，批评与自我批评”，晓之以“大局观”的道理，如若不成那就“亮刀子”，“软硬兼施”一定会有效果；3.高度重视此类现象，要从根源上思考单位用人的机制和目标。还是要以“业绩目标”为单位的首要准则，逐渐“冲淡“关系文化，回归“公平竞争”“优胜劣汰”的文化中。以上是我个人一些不成熟的思考，请大家批评指正。
