我们公司刚刚完成了上半年的绩效考核。我们部门的绩效得分是B-，也就是没有达到领导的预期。
从量化的KPI上，我们部门略微有点差距，完成率大概90%。但这并不是我们部门得B-的关键原因。关键原因是，我们部门在上半年只埋头完成自己部门的KPI，并没有给其他部门带来价值，也没有给公司的经营型目标带来贡献。
所以，衡量一个部门，一个人的价值，关键并不是KPI是否完成，而是是否给公司，给组织，给客户带来贡献。
一、为什么要重视对外界的贡献？
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》里指出，有效的管理者重视对外界的贡献。所谓重视贡献，就是别人最期望我做出什么成果？
客户期望企业做出什么成果？企业期望每个部门做出什么成果？部门间相互期望对方做出什么成果？
企业是为经营型目标而负责的，经营型目标需要客户买单。所以层层拆解，管理者要重视对外界的贡献。如果一个部门只关注部门内部，那么这个部门是很难产生价值的。
张泉灵提出：一流的工作，了解上下游的工作流程，并且关注产品最后的效果，而不是自己流程结束的效果。二流的工作，至少关注和自己工作相关的用户体验。三流的工作，就是扫门前雪，扫了，而已。
重视对外界的贡献，才是一流的管理者，才是一流的团队。而管理者要持续思考：什么是真实有效的贡献。
团队主要有三类贡献，而且越往前越重要：
第一、获得直接成果：经营型目标；
第二、树立或重塑新的价值观；
第三、培养与开发未来需要的人才。
这三类贡献不能颠倒，如果没能完成经营型目标，就算培养了一堆未来需要的人才，团队当前还是没有价值，还是不被老板及其他部门认可的。
二、怎样才能对外界带来贡献？
那怎么才能对外界带来贡献呢？彼得·德鲁克说，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造客户。所以，顾客是一切成果的来源。
什么是创造客户？
第一、获得新客户；
第二、激活老客户；
第三、扩大客户群；
第四、提升复购率；
第五、提高满意度。
如果你的部门能创造客户，那就能给企业带来贡献。
我们在选择工作重点的时候要注意，通过离客户的远近以及成果达标度来判断工作要点：
离客户近且成果达标度高的，要保持；
离客户近且成果达标度低的，要改进；
离客户远的，不管成果达标度如何，都要尽量舍弃。
三、总结
对别人有贡献，你的部门才有价值。用我领导的一句话，只有利他，你才不会社死。
