1、内审：本月22-23是连锁公司内审，关于库存、现金管理、合同签订率方面都是重点项目，前几天审计就有门店没做好。希望内审不要再犯同样的错误。内审工作希望引起我们所有店长的高度重视。

2、考勤方面：目前集团、总公司对考勤方面也是三令五申，连锁公司也是定期跟踪提醒。说明我们在考勤方面是比较薄弱的，直营跟总部人员一样，考勤要按照规范去做。目前从观察情况来看，外勤签订是做得最不理想的部分，希望做重点关注。

3、新客户：新客户是必修课，根据我的了解。很多店面新客户没有什么进展，或者说意向的都没有。时间将近5个月了，今年的新客户还能有多少突破。在此也提醒一下各位店长，今年的新客户是我们必须要有的，也会按照上次会议的内容执行。店长要把新客户放在第一位，否则在团队就会举步维艰。

4、张勇：海底捞如何制定KPI，谈到企业管理，总绕不开绩效管理手段，尤其是越大的企业似乎就越离不开KPI。但海底捞火锅的董事长张勇，从海底捞这么多年的管理经营经验中却得出了一套另类的经验：既要正式化管理，也要非正式化管理，丢掉所有的硬性KPI，考核柔性指标。下面就给你说说，张勇在2017中国绿公司年会中分享的管理心得。在张勇看来，餐饮这个几千年的行业，其实一直建立不起一套现代化的管理机制，原因就是它的劳动密集特质、低附加值特质，以及“碎片化”特质。要解决这个问题，可以通过组织和激励的途径，而其中，考核至关重要。你会说，考核不就是看KPI吗？但是一味追求KPI其实容易陷入误区，比如海底捞就在KPI上走过一些弯路。第一次走弯路是，海底捞曾经尝试把KPI细化，但实际上KPI并不是越细越好。比如，以前有顾客说，海底捞服务真好，我有眼镜，店员就会给我眼镜布，我杯里的水还没喝完，店员又给我加满了。所以海底捞就定了一条规定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣分。结果这就出问题了，顾客说这水我不喝了，不用加了，但服务员一定会强行给你加上；顾客说我的手机真的不用套手机套，结果服务员趁顾客不注意，把手机抓过去强行给你套上，让人哭笑不得。这些都是怕扣分才闹的笑话，张勇认为，每个KPI指标背后，都有一个“复仇女神”在等着你，后果之一就是当有了KPI之后，人的行为会失常。海底捞第二次在KPI上走弯路，是掉进了考核翻台率的坑。吃了上面说的KPI过于细化的亏之后，张勇决定，不考核这些具体的细节了，变成考核一些间接指标，就是看餐厅的翻台率是多少。这看起来很有道理，毕竟翻台率高证明可以多赚钱。结果又出问题了，为了追求翻台率这个指标，订了座位的客人只要晚了几分钟没到，餐厅就不会给他们留位置了，而是马上把座位给现场排队的客人。这又侵犯了顾客利益，反而让顾客不满意。既然考核服务细节、考核翻台率都不可行，张勇最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标，就是顾客满意度。他发现，在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用，一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感知到，餐厅也能这样建立起非常准确的口碑。这个指标怎么考呢？很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准。张勇会把所有的海底捞门店分成A、 B、 C三级，A级要表彰，B级是暂且这样呆着，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。上面说的是柔性的、非正式的考核制度，但张勇认为，在管理中正式手段和非正式手段必须结合起来，比如具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。这种计件工资避免了管理上的一些难点和疑点，例如，可以避免“非正式组织”的负面影响。张勇认为，一个组织的背后是有非正式的组织力量在推动的，比如有时候你觉得一个员工表现好，就把他树成“先进”，给他发奖金、颁奖状，结果其他员工会觉得“反正你先进，那你就多出力干活吧，我们歇着就行了”，这样先进员工要承受这种非正式组织带来的无形压力，对他反而是一种巨大的打击。所以，采用计件工资，既能保证大家的工作动力，又保证了公平公正。总结一下，张勇认为，管理有模式、无定式，讲严谨性、也讲艺术性，因为这背后绕不开人性。所以，需要结合正式化管理和非正式化管理，制定聪明的考核方式。