回到工作上，我从负责前线大区变成了前线+中后台部门的HRBP，有了更全面的链路视角。
对我最大的挑战在于如何开展中后台的HR工作，业务内容和组织情况跟前线完全不一样，但HR进入一个新团队的重点节奏是一样的，我把他提炼为三步曲，懂业务，建链接，定价值。
第一步懂业务：理解我们做这个事情的意义和目标，整个业务流你能够了解清楚。对业务要有好奇心，我当时问过业务TL一个我特别疑惑的问题，村淘投入这么多成本，我们如何去实现商业价值；提问题证明你自己有在思考，要做一个带着好奇心的HR。
参加各种中后台业务会议时，很多专业数语听不懂，一脸懵，特别是参加产品团队的会议，即使结束后再找伙伴问，也要好几轮才能搞清楚，开玩笑和产品的伙伴们，如果你能用几句话把项目跟HR讲清楚，你就成功了，对于他们来说确实是需要的。而我需要主动去学习，懂他们的语言，当时看了好几本产品经理的书，找搭档推荐了一些产品学习的公众号，我对自己的要求就是要从门外汉到听得懂，知道成败的关键因子是什么，业务上碰到会什么问题，组织的机会和风险在哪里，不需要去进入太多业务细节，因为那不是HR的重点。
第二步建链接：和搭档的链接，和团队的链接，懂他们的语言后，还要懂和他们的沟通方式，明白他们内心想什么，担心什么，但唯一不变的是自己的真，不要刻意改变让自己，你的真实是团队成员认识你重要的一步，人都喜欢跟真实不装的伙伴打交道。
建链接的过程也是你在了解团队状态和味道（向上的还是消级的），如何验证下你和团队链接：搭档找你的频率，有没有进入团队的生活圈子（通常每个团队有一个工作群还是一个生活圈，生活），链接没真正建立起来，HR做的很多事情，都会是虚的。
第三步定价值：了解业务和团队后，清晰当下所处的阶段，目标，业务和组织问题，接下来就是确定HR 对这个团队的价值，有什么会因你不同，你接下来的规划和重点工作是什么，与搭档和上级交流，达成共识后落地。
这三步搞清楚了，在这个团队里就算能站稳脚跟，可以开始开展工作了。不要在没有摸清楚业务和团队的情况下着急做事情，不要盲人摸象。当然，你要给自己时间限定，1个月下来，还不了解业务和团队，和团队没什么链接，要自己看下问题出在哪里？
关于阿里的分享
懂业务是阿里对HR很核心的要求和职责，HR要有业务的好奇心，懂业务的本质，但懂业务不等于我们要做业务，定位要站好；我看过HR述职，20分钟的时间，花了15分钟讲业务讲的很high，用5分钟讲了HR在做的事情；HR不要太靠前，特别是不要帮业务作决定，我们要做的是呈现真实的状态和声音，给到HR端的建议，最终按按钮决定的人还是业务leader。
如何懂业务，常用的有几种方法：
参加业务会议是学习业务最好的场，做笔记，会上不懂的会后立即找人问。
跟小二聊，和横向协同部门聊，听客户声音，自己画出一个业务大图，然后找搭档聊，看自己对业务大图的理解程度。
了解这块业务的生命周期，当下处于什么阶段，找最熟悉这块业务的老人了解。
自己当用户去体验产品，当时村淘独立了一个APP，作为产品团队的HR，我自己上APP体验产品和服务。
跟自己的主管、二级主管聊，跟业务的总负责人，了解业务在BU甚至集团的定位和目标，拉高一个高度看。
