【关键词】弱兵│胜仗
『今晚的主题就是它了。』关于组织进化的题目，我感觉有好多话要说，有好多事要做。『嗯，给大家讲一下：如何带领弱兵打胜仗？你今晚的简书有材料写了。』哈，BOSS. WEN是一位很有趣的高管！他本人曾带领当时实力还不算太强劲的团队攻克了一个又一个项目难题，想来这一定归于他喜欢培训赋能和各种各样的“套路”指导。
『如何带领弱兵打胜仗呢？』
1.激发团队成员的潜能。
“三区”体现在不同的情境下，人的反应情绪是不同的。如果想让一个人成长，就要不断挤压TA的舒适区，增加TA的挑战区，偶尔让TA处于恐慌区，适当让TA做没做过的事情。这是促进个人成长的最好方式。注意一点，长期处于恐慌区也不行，需要适当给予鼓励和激励。比如：为什么人会焦虑？就是因为TA处于挑战区或恐慌区。
比如：对待孩子也一样，试想，一个从小没钱花、还会被父母打、长期处于恐慌区的孩子会怎么样？『没有安全感。』同理，如果一个孩子长期处于舒适区，就像温室里的花朵，会有依赖性，需要适当给TA一些挑战，增强TA的抗压能力，才能不断促进TA的成长，锻炼TA的独立性。
如果一个人长期处于舒适区，就会被温水煮青蛙。一般来说，一直处于舒适区或者被赶入挑战区的人，是缺乏自我掌控能力的。需要去激发TA的潜能。一个团队作战能力的提升，也是同样的道理，要不断挤压团队成员的舒适区，激发他们的潜能。
2.工作流程化、标准化。
比如：我所经历的某团队，招聘的人员收入并不高，甚至是低于当时的市场水平的，但通过工作流程化、标准化，将弱兵很快培养成强劲的队员，并且不断创造出高绩效，输送出优秀的人才。高度的流程化、标准化，可以减少对人的依赖性。所以，流程型组织的建设很重要，可以让平凡的人干成不平凡的事情，可以让团队成员有较快的成长，并且能迅速适应新的挑战。
3.擅于进行能力的组合。
我们要将流程、标准切开，组合成能力。HRBP也需要能力组合，比如：有的人擅长资源整合，有的人擅长批判，有的人擅长处理冲突。团队也是一样的，比如组队：个性的匹配、能力的匹配、专业的匹配。能力的组合有三种： 横向组合、纵向组合、上下组合。
4.发明一种战术，或者开发一种好用的工具。
我们要发明一种战术或者好的工具。
比如：戚继光时代的明朝马营编制及作战方式。戚继光在南方抗倭时，主要是以步兵为主，辅以水师之助平定倭乱。因此，戚家军并不擅于马战，而是以步战为主。在辽阔的北方平原以及塞外，骑马作战是明军与游牧民族之间的主要作战方式，这是因为战场环境有利于骑兵进行大规模的机动作战。北方游牧民族往往集结数万骑兵，采取类似倭寇的作战方式，飘忽不定，一拥而上，打得过就吃，打不过就跑，只是游牧民族是骑在马背上而不是用两只脚在跑，当然机动性更强。况且游牧民族自小在环境险恶的马背上长大，拥有厚实披甲与精良的弓矢刀具，配以优异马术及精湛武艺，使其在军事上的优势远非中原汉族可比拟。
既然戚家军不擅于马战，戚继光重新编制部队，兵员组成不仅有来自江浙的戚家军或称为南军，也有为数众多的北方边军，尤以马营而言。
在战术作为上，既然明朝是采取守势防御的战略设想，戚继光在马营的规划上，是作为以车营或是辎重营为核心的主战机动部队，构成一个完整大营的机动作战主力。在经过戚继光重新编组后，马营不同于以往北方军惯用的军事行动常态，打破既定的战术思想与观念，使骑兵部队成为一支崭新的战斗精锐。
5.多配置资源、或者激励的方式。
每个项目都有成功的三要素：动力、资源、能力。最容易解决的是动力，也是最快的，但是有限的，需要激励。能力是慢的，需要匹配资源去支持。资源方面需要借脑借力，这个是中速的。所以，我们在做任何事情之前，都要想到这三个问题。
6.团队成员要有系统思维。
比如：一个公司发展很快，基于文化建设的需要，大部分人提出：增设企业文化专员，还要增加200W预算。但很少人去分析为什么要招聘企业文化专员？背后的管理逻辑是什么？这就是体系化思维的建立。如果没有任何输入和输出的知识，都是与你没有任何关系的，是在浪费时间。如果你能输入方法、工具，然后通过解构、结构化输出有用的内容或能力，这对系统化思维的训练和工作的帮助就是有价值的。体系化思维，要从中长短期、内外部因素想问题、分析问题。体系化思维的几种类型，做一个提点：
①平行思维：比如：六顶思考帽。
②逆向思维：不断反问你、质问你，让你不断去探寻。
③结构思维：找清楚事情的逻辑关系。
④全面思维：考虑问题要周全。
我们考虑问题的时候一定要全面、要分析清楚，有一些工具，可以参考：SWOT分析法、PEST分析法、PDCA分析法、MECE分解法、九宫格解法、鱼骨刺图、思维导图等。
一般来说，有系统化思维的人不容易慌张，组织能力和落地能力相对也强。所以，我们的团队成员，要强化这方面的能力。
下面有几个关于团队的“三角”分析模型分享给大家：
图一：如何评估一个团队的战斗力？
看一个团队行不行，第一个看一把手的能力与职位是否相匹配；第二个有班子，还要看TA是不是有副手；第三个有队伍，还看团队成员能力是否互补。
一个好的团队，一定是要具备以下规则：
二人组：有主、次；
三人组：有组长；
五人组：有正副手；
七人组：有班子。
图二：如何评估一个团队的治理结构？
评估一个团队，看里面的责、权、利是否清晰。一个团队的中层没问题、基层没问题，就是一把手出了问题，问题主要出现在：一把手的动力或能力或资源（图三）。
图三：如何评估一个团队的一把手？
比如：某公司两个总监同时负责一个项目，没有主次之分，最终导致两个人的能力都没有发挥出来，动力都会出现不足的情况。
干货再来，BOSS.WEN有话说：如何带领弱兵打胜仗？归纳几点：
1.管理风格：简单直接、集权专制；
2.激励策略：短期激进，重赏重罚；
3.目标管理：聚焦专注，积小成大以树团队信心；
4.点上突破：大师做小，小事做细，细事做精，长事做短，短事做成；
5.运营策略：流程清晰，工作精密细分，以团队能力弥补个人能力不足。
只有能力才可以进行中长期奋斗。所以，在组织进化的过程中，我们一定要多给团队赋能，即使带领弱兵也可以打胜仗。
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