书接上篇！

引导一个人做出决策，利用“利害关系”的框架，更容易达到你所需要的结果。

如果需要和你的客户打交道，让对方认同我们的解决方案，认同我们的建议，认同我们的价值描述，你还需要进一步抓住干系人群体中存在的“疼痛链”。

稍作提示：如果期望从这篇文章中得到更深的理解，建议你去再读读我的另外两篇文章：《献给所有需要面对杠精的人》、《商业分析模型三——组织结构图》

如果你有经历过一个完整的、从认识客户，挖掘需求，制定方案，签订合同直至完成项目，验收交付、收回款项的全过程的话，你就一定会有一些感悟。那就是，在一个企业中，某个职位上的人所担心的问题（或者所面临的困境），其实不仅仅只是他一个人的工作困难，而是会形成一个链条。这个链条可以上达老板，下至一线员工。我们管这个链条叫做“这家公司的疼痛链”。

举个栗子：

假设为了开拓市场，你结识了一家公司的市场总监，她现在正在为公司的市场份额不断被侵蚀而苦恼。究其根本原因，你发现他们现在对消费者的购买模式的认知已经落伍，对采购的途径了解非常浅薄。

也许别人的问题，恰恰可以成为你的商业机会。毕竟质量管理大师约瑟夫·朱兰曾经曰过：“项目就是一个计划要解决的问题。”

但是，你发现的这家企业的某个部门负责人所面临的问题，就能够足以让你获得这桩生意吗？答案是否定的。如果你这样就认为可以拿到单子，我想很多有经验的人，都会“呵呵！”。结果将难以预料，风险太大，而且会浪费你的精力和你公司的资源。

最佳的做法是，利用这位部门负责人，顺藤摸瓜，获得该公司更多人的信息和反馈意见，梳理分析出每个人在现阶段所面临的问题和困境、对问题的影响描述、对问题影响辐射面的理解......。而且仔细分析后，还会出现一个有意思的情况，你会发现这些人的问题之间是有关联性的，而且有些人面临的问题/困境存在因果关系。

如下图：

一个市场总监的“疼痛点”会与她业务的接口对象有着相互关联，这一系列“疼痛点”形成了一定的因果关系，这岂不是形成了一家企业的内部的业务“疼痛链”吗？

所以从这张图里面，我们要体会下：一个人的疼，不会只是他一个人的，而是大家的；关键要理清关联关系。

如果你能够进一步挖掘，你会发现“更大的天地”：

这就是被完整挖掘出来的、一家企业的“疼痛网络”（栗子）。

有了这个“疼痛网路”，再加上我给你的《组织结构图》，获得某个项目的签约，会不会更有把握了呢？

当然，这还是第一步而已！

接下来的工作是需要和客户频繁接触，争取和他们每个人都能够面谈n次，充分挖掘需求，并在启发需求的过程中，用“疼痛链”做引导，将他们的采购意向逐步推向己方。

这个时候，需要的是学会“提问”。学会提问，成了一半！并掌握访谈技巧，通过一些列的“封闭/开放式问题”、“语境相关/语境无关问题”、“指引性/探究型问题”......将客户的意向引导向我方的能力范围内（火力圈内）。

当然，一个老练的商务人员是不需要这么刻板的流程的，他们会驾轻就熟地达到目的。但是，无论语言如何组织和现场如何发挥，其流程与这个框架大致相同，无非是临机应变的裁剪结果。做为需求启发的新手，可以尝试下刻意的训练。等你是个“老司机”后，这张表就只是你的一个纪念品而已。

最后我们总结下：

掌握一个公司内部的“疼痛链”结构，能够让你更容易“引导”客户。

一个人的“疼”会连带影响一帮人跟着一起“疼”，只是大家的“疼”各不相同，但却有关联关系。

还有两个小工具给到大家，可以尝试用下：

一个是“疼痛点”记录模板：

另一个是“问题引导模型”：