薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构成见图1所示：
薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。
薪酬管理一般由七个环节组成，如图2所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。
图2薪酬管理流程图
薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度，具体来说要做到以下四方面的要求。第一，对内要保证公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够充分调动员工的工作积极性和创造力，激励全体员工努力工作；第四，有利于企业进行成本控制：能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。
公司薪管理现状调查的问题分析
公司概况与了解
LY公司始建于2012年，是一家主要从事照明灯具、手电筒、榨汁机集研发制造及销售一体的中小型民营高科技企业，注册资本1000万港币。公司现有员工210人，其中有管理人员18人，研发技术人员占9人。公司优秀的营销及市场能力支撑着LY飞速发展，16年公司年产值达1.2亿元。公司以部门负责人为关键职能，采用典型的扁平化职能组织架构，如图3所示：
图3LY公司组织构架图
像许多的民营企业一样，公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护，而在内部管理方面比较欠缺。五年多发展以来，还有形成一套规范、科学完善的管理体系。如今，国内加工行业成本的上升，公司正面临着残酷的考验，一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要
本次调研笔者在LY以咨询师角色辅导企业的角色完成的，调研主要采用了资料收集、调查与内部访谈的方法，结合观察与记录分析等相关方法的运用，获得了比较全面的资料，潜入式调研与该公司的干部有深入了解，为薪酬现状的分析奠定了坚实的基础。
在对公司薪酬管理信息收集的基础上，对公司相关信息进行了调查和了解。指集和查阅了2016年度相关文件和资料，包涵人力资源管理制度、企业组织、晋升办法、调薪标准等。
主要根据“人力资源指数”调查问题，“人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。本次调查采取全员参与，共发放调查问卷210份，回收198份，135份全面具有一定的说明性以及参考性。
根据公司的组织架构情况，选取不同层级，不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近近50人。在访谈过程中，被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。
薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析，本文认为YZNS公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，优缺点分析见表1：
表1薪酬管理优缺点一览表
具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题：
通过调研发现，LY的人力资源指数为3.05，低于目前中小型民营企业的平均值3.31，企业的人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。
从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，调查结果如表2所示：
表3薪酬的激励性调查
从表3可以看出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。
薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况见表3。
表3员工离职与薪酬管理的关联调查
员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，采用360测评方法，整个考核决定权在领导，一直流于形式。比如人为因素太大，考核主要侧重态度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的内容并不清楚，由于绩效只停留在心态考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担考核指标，领导也没有做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中，这对于想通过自己努力提升业绩，以获取更多上升机会的员工是极其不利。
广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。LY公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理不以结果为导向，主要看平时表现；员工培训机会会，公司投入管理成本低，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道窄，导致员工没有职业规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷茫。
很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表5所示：
表5员工认为自身付出与所获回报的关系调查
从表5可以看出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。
现代企业研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，LY公司忽视了对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了程序的公开。
5．薪酬激励性偏弱，业务牵引不足
LY公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。
5．薪酬架构不科学，薪酬计算不合理
LY公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成本相同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。
LY公司薪酬管理问题的主要原因分析
通过上述，公司现有薪酬管理存在一些问题，究其原因，主要包括以下几点：
LY公司是一家中小型民营企业，企业主具有绝对的控制权，决定着公司的发展战略和主要工作。长期以来，老板处于独权决策角色，个人意识程度高。在创业阶段，老板充当业务员角色，懂经营，企业初期规模小，员工数量不多，结构简单，薪酬单一，企业家可以有效地监控企业运作，对于员工的薪酬凭感觉发放也合情合理。但随着企业的不断发展与扩大，企业主己无法监控一切，只懂经营不懂管理，习惯使用的老方法很难保证科学生。在实际工作中，员工的薪酬主要老板控制，当员工提出离职或向老板表功的时候才会有加薪的机会，变成会哭的孩子有奶吃，在监控不全到信息不完整导致薪酬管理有很大的随意性，薪酬体系变成一纸空文，很难有效加以实施。
组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的，至今还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全，某些应该书面化的规章制度没有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题，也已经在着手做了一些工作，但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管理方面同样如此，虽然公司制定了薪酬制度，但与薪酬制度相关的配套管理制度并没有得到制定或完善，岗位说明书不完全，绩效考评方法存在问题等，此外考评工作人为因素影响较大，使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公平性。
LY公司领导者把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬管理简单得等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，将员工看成是一种管理对象，而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是LY公司的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工，对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益，会提高公司的运营效率，从而提高公司的竞争力。
在非经济报酬方面，LY公司的领导者也没有转变转念，有时甚至意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然LY公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。很显然，经济型激励过于偏激，对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力，这也是造成了公司管理人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得有些匮乏，缺乏多通道生涯发展的计划。
公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作，使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其它同类企业，也就是缺乏对外的竞争性。事实上，LY公司的薪酬水平并非低于而是高于同类型企业，特别是在当地，该公司的薪酬水平是很有竞争力的，员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣传教育工作。
LY公司优化薪酬管理的对策探讨
通过上述分析，LY公司在薪酬管理存在严重的问题，这些问题严重制约了企业的进一步发展，为了解决这些问题，提高企业的管理水平和管理效果，笔者认为应该加强以下几方面的工作。
激励要避免激励空挡现象，马斯洛的五个层次需求体系理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对不同岗位的员工给予不同层次的激励，才能满足到员工的需求。
对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。
对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。
对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。
薪酬管理体系调整是一个系统的项目，需要企业从组织、定岗定编、职位评估等多方位配合完成，从而为薪酬提供信息支持。
职位评估是薪酬体系设计的起点，是进行薪酬与绩效管理的前期工作，职位评估从工作从学历、能力、素质等多个维度评估职位价值，评估过程只对职位不对人，评估进行制定薪酬等级，确定薪酬水平。职位评估目的是决定出每一职位相对于其它职位对企业的相对价值大小，为定薪标准做科学的依据。
定期进行薪酬调查，主要从本行业、本区、企业的竞争对手调查，根据企业战略选择低、中、高三个档次的薪酬线，这样既能保证企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业人才。
薪酬结构完善科目，如设置绩效奖金科目起到业务牵引作用，设置岗位工资根据职位等级定额，设置年资津贴留住新员工，设置节日津贴体现公司重视员工等。
公司管理层，二三线管理员工，研发型员工使用定期制薪酬设计，推行绩效考核的员工使用考核制薪酬设计，销售型及生产型管理岗使用提成型薪酬设计，生产线员工使用工时制或计件制薪酬设计，另外部分岗也可以使用年薪制、产值制、合伙制、增值制、分享制等。
薪酬体系建立完成，每半年或一年要综合考虑内外部环境的影响，对薪酬体系进行监督、评价、修正和控制，从而使它能良性运行。依据薪酬体系的优势吸引人才，有人才能形成优秀团队，持续良性循环打造好的企业文化，才能支持企业更好的发展。
