一. 从倾听开始，全力以赴地沟通
1. 先听再说。
a. 听：结构化沟通
i. 情绪。情绪路标词 ：总是，老是，每次，经常，永远
ii. 事实。不受主观判断影响，可考证，可追溯的内容。Who，where，when，how
iii. 期待。
b. 说：反向叙述
i. 响应情绪：点破、接纳对方的情绪
ii. 确认事实：我的理解是…
iii. 明确行动
2. 人沟通的模式
类型 老虎 孔雀 猫头鹰 考拉
特征 控制 取悦 谨慎 温和
害怕 失控 被忽略 混乱 变化
非正常状态 没目标 没表现自己 率先表态 欣然接受变化
有效沟通方式 目标导向 肯定他 有序 主动维护
3. 积极回应 - 让不友好的人好好说话
a. 最终目标：任何问题，都要给予积极、善意的回应
i. 换口径
ii. 换时间
iii. 换场合
iv. 换角色
b. 沟通底线：真话不全说，假话绝不说
c. 肯定反射：修炼“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能。
二. 沟通三大原则-不犯低级错误
1. 开放性=扩大共识+消除盲区
乔哈里窗
a. 穷尽自己的已知
b. 盘点自己的未知
c. 尽量探寻对方的已知
i. 少说你，多说我们
ii. 每说一段，都问问对方的意见
iii. 万能接话
1) 是个思路
2) 很有启发
d. 探寻双方未知
2. 目标感=方案力
a. 找到共同的目标
i. 当前做的事，最终目标
ii. 6个月大法
b. 给出方案
3. 建设性= 可立即执行的最小行动力+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
a. 将沟通导向行动
b. 步骤
i. 可立即执行的最小行动
ii. 可持续的行动阶梯
iii. 每个节点即时反馈
c. 如何说
i. 抓抓落实
ii. 再提点需求（如果遇到不合理的需求，先答应能做的，其他的再商量）
iii. 少说负面词汇
三. 这样沟通，你能让人“如沐春风”
1. 破冰 = 双线卡位+展现关切+营造掌控。
破冰本质是“双向奔赴”。让两个人在沟通过程中相互一点点靠近。
a. 双线卡位
i. 经线：清晰而简洁地介绍我是谁；
ii. 纬线：找到双方的共同关系。同校、同乡、同好、同伴（同共的朋友）。
b. 展现关切
i. 提前做好功课，了解对方的动态、成就，展现对沟通对象的关切；
ii. 预先把对客户关切的内容讲出来，让对方觉得你站在他的立场上；
iii. 注意不要踏入对方隐私的禁区。
c. 营造掌控
i. 把自己的联系方式交给对方；
ii. 把自己能够马上落实的行动交给对方；
iii. 把自己的一个“小秘密”交给对方。
d. 第二天，轻量级的互动，加强记忆。
2. 赞美 = 打追光+轻轻地+深深地+常常地
a. 用行动表达赞美
i. 降低“摸机率”：减少与交流无关的心猿意马；
ii. 提升“举机率”：用记录、照相等方式，表达对内容的兴趣。
b. 打追光
i. 发现差异：赞美要观察差异，发现对方跟别人不一样的地方；把追光打到那个位置，赞美才最有效；
ii. 照亮行为，而非禀赋
c. 轻轻地：表达一定要简洁，不给别人造成负担
d. 深深地：由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我
e. 常常地：经常表达赞美
f. 如何回应赞美:大方回应+努力的态度
3. 激励 = 及时赞美 + 行为建模 + 反馈闭环
激励是领导力的核心。
a. 及时赞美：你做得真好
b. 行为建模：你是怎么做到的
c. 反馈闭环：对我启发
4. 说服=说话有分量+凿穿心理防线
成功的说服是不说服，是你提议的这件事，本来就是他想做的
a. 说话有分量：强准备 — 用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方
b. 凿穿对方心理防线：
i. 吹风：提前想办法探口风；
ii. 慢熬：给他回避的机会
c. 可视化：想说的信息，通过可视化的方案，呈现出来。
5. 辅导 = 植入目标 + 发现盲区 + 实战演习
辅导准则：教行动方法，不教价值观
a. 植入目标：告诉对方一个目标，告诉他往这个方向更好，而且让对方觉得自己配得上这个更好，想要变得更好。
b. 发现盲区：告诉他哪里不行
c. 实战演习：AAR 行动后回顾
d. 选对人与淘汰人
6. 安慰 = 轻度介入 + 提供支持
安慰的前提是：建立与对方的同理心，感受他人之感受。
本身是在表达“我关心你”的态度，而非承担替你解决问题的责任
a. 轻度介入
i. 标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
ii. 不要把自己变成问题的“第三者”。不要自告奋勇去当调解员。
b. 提供支持，示例：（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做和点什么，我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气，我随时都在。
i. 情绪支持
ii. 行动支持
c. 怎么接受别人的安慰
i. 自己能扛的，自己扛。不要变成祥林嫂，职场不喜欢弱者；
ii. 对别人的安慰表示感谢；
iii. 对于那里不得体的安慰，有一个封闭式的句式，画上句号。
四. 这样沟通，你能让人按照你的期待去做
1. 批评 = 控制环境 + 定义问题 + 刷新动作 + 设定反馈点 + 完成重启
a. 控制环境
i. 控制场合：扬善于公庭，而规过于私室。
ii. 控制时间：犯错后的第一时间
b. 定义问题。
i. 前期：问题已经调查清楚。
ii. 问题核查清单
1) 今天把你叫过来是有件事想和沟通，我对你的某个行为不满意，想和谈谈。
2) 发生了什么？
3) 你怎么看这件事？
4) 在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？
5) 还有吗？
c. 刷新动作：把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎么做才对
d. 设定反馈点：在某个时间点，就具体行为再进行一次沟通。
e. 完成重启：这是现在的情况，你说说你的想法吧。
f. 如何接受批评：让领导接受到两个信息：1. 听懂了；2. 这人情绪稳定，反馈积极。
i. 不要在公开场合暴露自己的情绪；
ii. 不要在批评过程中急于解释；
iii. 不要想怎么安抚领导的情绪；
iv. 主动和领导约定反馈点
2. 提意见 = 事前征求同意 + 定义双方关系 + 提供具体建议
先发展关系，再解决问题。用 提建议，代替提意见。
a. 动作一：事前征求同意。
i. 知悉沟通中的事实、情绪和目标
1) 事实：了解具体情况
2) 情绪：明确在提建议的过程中，希望表达怎么样的感情，表达到什么程度；
3) 目标：想清楚为什么要提这个意见，希望达成什么样的效果。
ii. 我对这件事有个建议，你想听一下吗？ 如果对方没有肯定的行为，立刻中止。
b. 动作二：定义双方关系。
i. 先要告诉对方，我们是一伙的。
1) 上级：成为您团队的成员，我受益特别鑫。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。
2) 跨部门同事。我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。
3) 其他部门的年轻同事。我看到你，就像是看到了刚进咱们单位的我自己。
c. 动作三：提供具体建议
i. 时机：先证明自己的能力，先证明自己的利益与团队的利益一致；
ii. 要求：要具体，可以采取行动
d. 提意见如何常态化。定期组织活动，推行格式化的表达方式：
i. 你希望我开始做什么事情？
ii. 你希望我不要再做什么事情？
iii. 你建议我在什么地方，哪些事情上投入更多？
e. 如何接收意见？
i. 表现出对对方情绪的接纳、理解与感谢；
ii. 一定要给对方反馈；
iii. 在接收信息时要主动“留痕”
3. 绩效面谈 =营造正式感 + 换框架。
绩效面变真正要实现的目标不是盖棺论定，而是要开启未来。
绩效面谈是一次透明化的过程，要达成的目标是评价透明与战略目标透明。
a. 营造正式感
i. 时间意义上的正式感。提前亲自预约
ii. 空间意义上的正式感。找一个不被打扰的第三空间
iii. 话语意义上的正式感。明确、数字化。
b. 换框架
i. 明确更大的目标
ii. 找一个对标。
c. 最后的结尾：留给对方说
i. 给对方掌控感；
ii. 判断对方是否听懂，对自己的定位与计划。
d. 如何接受绩效面谈？
i. 第一种情况。领导不认真，走过场。 ——— 换
ii. 第二种情况，领导水平不高。———主动进攻，让领导打个分
iii. 第三种情况，非常规范、格式化。 ——— 谁的准备度高，谁能掌握主控权。
4. 主持会议：行为设计 + 全场控制
主持人的存在感越低越好；会议主持人像牧羊人一样，把握会议方向，控制会议进程
a. 行为设计：
i. 设计场地
ii. 设计时间
iii. 设计环境：座位安排、道具摆放、主持人着装
iv. 设计规则：手机和电子设备的、发言时间、会议材料
b. 全程控场
i. 会前积极跑动
ii. 开场自我赋能
iii. 会中敢于干预
iv. 总结出口成章
1) 高度管理自己的注意力，做好笔记或者填进格式化表格里
2) 提及所有人的意见
3) 巧妙地表达自己个人的想法
c. 会前如何寒暄
i. 不要聊正式会议的内容；
ii. 不能闲聊天
五. 这样沟通，你能变被动为主动
1. 道歉 = 关闭过去 + 承诺未来
a. 关闭过去
i. 道歉越早，代价越小
ii. 把道歉和弥补损失分开
iii. 诚恳的态度比做任何事都重要
iv. 接纳对方的情绪，引导对方释放情绪
b. 承诺未来
i. 带着方案来
ii. 上个请教
iii. 上个礼物
c. 不原谅怎么办？
i. 小事，打个时间断隔
ii. 大事，及时求助
d. 如何接受道歉
i. 坦然接受对方的道歉
ii. 阴止对方把问题升级
iii. 道歉如果涉及外部关系，该秉公就秉公
2. 调解 = 处理情绪 + 重建目标 + 最小改善
前提条件：课题分离（对别人的课题不妄加干涉）、补网（你作为网络中心，只要加固你自己与矛盾双方的关系，就能保证他们不脱网）
a. 处理情绪
i. 先引导对方尽可能地倾诉
ii. 接纳对方的情绪
iii. 制造认知失调，指出对方的一个盲区
b. 重建目标：将当前矛盾与更大格局相比较。
c. 最小改善：设计一个最小化的改善动作，方便他立即投入行动
d. 如何规则矛盾：先说断，后不乱
3. 求助 = 别人帮得了 + 自己值得帮
求助是别人对你的责任伸出援手，而不是别人替你把活儿扛走。
a. 别人帮得了
i. 在时间、精力上可启动。发起求助时，必须要明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方的负担。
ii. 在职责边界内可启动。求助事项必须在对方职责内可以启动。
iii. 在关系程度内可启动。
b. 自己值得帮
i. 方法一：先干为敬
1) 说明你的目标
2) 展现你已经做的努力
3) 提出你真实的诉求
ii. 方法二：真诚领情
c. 被拒绝了怎么办？
i. 不要给对方负面反馈
ii. 可套句式：完全理解，这样，没关系，我再想想办法。也请你帮我想着点儿，有什么好的建议，随时跟我说说。
4. 拒绝 = 开门见山 + 移花接木
a. 动作一：开门见山
i. 第一时间
ii. 第一人称
1) 不要撒谎
2) 最好只用一个理由来解释
b. 动作二：移花接木
i. 延迟交付
ii. 交换条件
c. 提前设定规则，解决系统性问题
d. 如何处理被拒绝
i. 不要死缠烂打
ii. 提出次优方案
六 . 这样沟通你能让自己发光
1. 即兴发言 = 万能开头+谈感受/谈行动
即兴发言不等于毫无准备。技巧 = 争取时间+反复练习至脱敏
a. 万能开头
i. 不贴负面标签
ii. 不增加冗余信息
b. 谈感受 / 谈行动
i. 感觉：意见，回复下属；感受，回应领导
ii. 行动：抓抓落实
c. 发言素材来自现场
d. 如何克服紧张
i. 不要急于开口说话，要先稳住才开口
ii. 发现友军，积极寻找正反馈
iii. 无须说得长，说得多
2. 闲谈 = 传递尊重 + 传递价值
闲谈的最高目标：优化双方关系
a. 传递尊重
i. 方法一：上个请教。请教对方擅长的。
ii. 方法二：多给一点，为对方提供更多信息抓手
iii. 方法三：深度破冰，累积谈资，谈一个与对方相关的故事
iv. 方法四：管理人设，明确不谈什么。严禁谈三观方面的内容
b. 传递价值
c. 如何让自己有“辨识度”。给自己设计一些小特征
3. 汇报 = 融目标+抢进度+提诉求
不是演示，是演习。演示的逻辑是，素材给到老板，老板决策；演习的逻辑是我们做了个MVP，结论在这里，按这个做，一定会成功。
a. 融目标：我们把领导或客户的目标和我们自己的目标结合起来。
b. 抢进度：
i. 把会影响实质性成果的工作往前做
ii. 把能展现自己决心的工作往前做
c. 提诉求
4. 竞聘 = 请战 = 肯定现有战场 + 我的独特打法 + 我的充分准备
竞聘不是为了赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
需要注意事项
a. 不要说前任的坏处，要肯定现有战场
b. 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
c. 不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
d. 不要光讲准备，要突出个人特质
e. 不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
• 如何应对下属竞聘
晋升成功的人
§ 祝贺
§ 认可优点、亮点
§ 提要求，说期待
晋升失败的人
§ 祝贺其获得了提名
§ 具体分析，帮助其重建信心
§ 提期待
