麦肯锡结构化战略思维如何想清楚、说明白、做到位/周国元著.--北京人民邮电出版社2021.1
ISBN 978-7-115-55236-5
2.4 “切”问题，在符合MECE原则的基础上有4种方法：.... 7
3.1.2 要假设没有经过验证的数字都是骗人的.... 11
3.3 原则3--MECE原则“Mutually Exclusive; Collectively Exhaustive”. 14
3.3.1.3 内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型.... 17
3.3.1.4 多维度分析框架BCG矩阵和消费者细分市场.... 18
第4章 新麦肯锡五步法结构化战略思维的综合运用.... 23
6.2.2.1 相关关系correlation与因果关系causation的定义.... 27
6.2.2.5 因果关系与相关关系混为一谈的谬误.... 28
9.3 新麦肯锡五步法在应用场景上存在的局限。.... 38
第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯.... 38
引言 为什么需要结构化战略思维[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]我们生活在一个VUCA的（volatility易变性/uncertainty不确定性/complexity复杂性/ambiguity模糊性）后微信时代。VUCA时代的外部环境带来的挑战已经足够大更糟糕的是人们还面临日益强大的超级机器的挑战。人类和强大的人工智能的最终区别是人类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误。换句话说人类从此不要奢望跟机器竞争有正确答案和最佳解决方案的任何工作。
[if !supportLists]2. [endif]一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.的亚健康状态。“Pressured”指的是压力大在有限的时间和资源下人们总要完成更多的任务。因此人们总在做事。“Action Addicted”指的是人们没有时间思考怕丧失机会而不得不尽快行动。“Information Overload”指的是信息超载信息唾手可得却真假难辨到处都是的信息“噪声”让人们无所适从。很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态不停地查看手机似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘时刻处于一个什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的状态。
[if !supportLists]3. [endif]无论是企业还是个人在发展的特定时期都会遇到重大决策的三岔路口需要做出明确的方向性选择。这些重大的问题很“值钱”英文俗称“Milliondollar Questions”也就是“百万美元”的问题。这些选择所产生的冲击远超日常的琐事它们关系个人事业成败或公司未来的存亡。很多时候这种感觉好似人们向空中抛起一枚硬币之后只有惴惴不安地期待好运降临。这加重了时代的“焦虑”。
[if !supportLists]4. [endif]舒适区和快速思考让人们安于现状并阻碍人们用理性降低不确定性。我们需要在思维层面突破舒适区的束缚和人脑快速思考的惯性养成理性思辨的习惯。
[if !supportLists]1) [endif]“焦虑”很大程度上源于对未来的不确定。只有通过对问题深入、理性思考和客观分析加深对问题的理解从而减少不确定性才会在一定程度上缓解“焦虑”。然而持续性的理性思考和问题分析并不容易实践。虽然人们都在试图改变“焦虑”状态可有的人只停留在抱怨、对变化浅尝辄止的阶段有的人没过多久就被惯性拉回到自己熟悉的思考习惯中。每次突围“焦虑”的失败都会让人感觉更加无助和不安。
[if !supportLists]2) [endif]心理上的舒适区，就是人们常年形成的固化思维方式和被思维方式决定的习惯、观念或行为等。每个人的知识背景、家庭背景、年龄、经历等都是营造舒适区的基石各种因素相互作用共同形成了对自身能力边界的判断。舒适区会时刻提醒人们能做什么或不能做什么。在舒适区范围内的事情人们做起来就会觉得舒服、放松、稳定能够掌控且很有安全感。反之就会感到别扭、不舒服或不习惯。舒适区像引力的中心不断地将为了改变现状而做出的尝试拉回到熟悉的起点以致画地为牢、作茧自缚。
[if !supportLists]3) [endif]《思考快与慢》中，大脑有两种不同的思考系统以直觉和感性为基础的系统1快速思考和理性的系统2慢速思考。面对任何问题大脑首先本能地启用系统1快速思考渴望从过去的经验里快速找出直接答案即使答案十分牵强有时也照搬照抄。只有在系统1快速思考陷入困境的时候，系统2慢速思考才被启动利用更靠谱的理性逻辑分析看待问题。
[if !supportLists]5. [endif]练成快速学习并在短期内完成跨界并达到引领行业专家制定战略方针的专业水平，结构化战略思维斜杠大神的秘密武器。斜杠们有许多相通之处做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力。做人自信、坚定、边界感强人生方向感强对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人。
上篇 认识结构化战略思维[if !supportNestedAnchors][endif]
第1章 结构化战略思维是什么[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]麦肯锡结构化战略思维，是一种学习如何学习的认知方法是批判性思维Critical Thinking的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。其中“结构化”是方法手段，而“战略”是问题属性和高度。
[if !supportLists]2. [endif]战略，是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划而不是短期制胜的商战技巧。战略思维，是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
[if !supportLists]1) [endif]以“田忌赛马”为例，田忌赢在“术”但从战略角度讲他所在的赛马团队已经输得一塌糊涂。对方每一匹马都比田忌相同档次的马匹精良且跑得快。也就是说田忌的对手团队其实拥有无可非议的可持续竞争优势。田忌的聪明举措只能在信息不对称的特殊场景下出奇制胜一旦游戏规则有所改变田忌则必输无疑。
[if !supportLists]2) [endif]战略思维是相对于专家思维的一种思考方法，它强迫我们放下过往的经验从大局和“盒外”思考中长期的发展方向。
[if !supportLists]3) [endif]在公司或个人发展的初始期和关键拐点往往“选择比努力更重要”。
[if !supportLists]3. [endif]战略思维并不关注学习静态的知识，也超越了战术层面的小聪明，而是帮助企业或个体在面对不确定的未来时以严谨逻辑和数字为支撑做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。
第2章 维度结构化战略思维的核心概念[if !supportNestedAnchors][endif]
2.1 重塑“问题观”[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]“问题观”，“术业有专攻”，没有专业知识而跨界疑似“无源之水”。面对超出自己舒适区的问题，大多数人会觉得自己缺乏专业知识和相关经验，因而谦虚地承认自己“不是专家”，然后把话语权移交给真正的专家。当话语权转移时我们已经在很大程度上抑制甚至关闭了大脑的主动思考活动，而处于等待输入并准备接受信息的被动依赖状态。在得到专家的权威观点后出于对权威的信任人们大多时候会习惯性地接受观点并乐此不疲地重复并传播。这种根深蒂固、约定俗成的被动式学习和不加思考的传播甚至会使人们在体内产生一定数量的多巴胺从而身心愉悦。就这样人们成了知识的搬运工像个做好事而不留名的快乐的人。
[if !supportLists]2. [endif]思辨者们，他们首先把自己定义为“解决问题的人”在内心里拒绝做个安静的受众，而是对问题保持亢奋的“进攻”状态。同时，他们还通晓不同思维方式及其局限性。
2.1.1 自下而上的专业思维
[if !supportLists]1. [endif]自下而上，是指学习知识的过程是厚积薄发的线性过程。把所有底层“下”细节知识点都掌握了，再提炼对整体“上”的理解，只有在这时才能做出专业的判断。这种学习方法也催生了“专业思维”这种思维模式只有学全学透后才能表达观点。
[if !supportLists]2. [endif]优势：在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手，在确保解决方案质量的同时，还可以多快好省地批量复制。
[if !supportLists]3. [endif]局限性：学习周期长而且时间压力大，活在当下的人们连某一细分领域都难以精通更没有多余的时间线性学习多个领域，因此专业思维的长周期积累就成了跨界的壁垒；如果专业和经验运用不当会严重限制创新，“一招打遍天下无敌手”专家习惯从过往的方案出发考虑所有新问题。
2.1.2 自上而下的结构化战略思维
[if !supportLists]1. [endif]战略思维，要求我们超越问题的细节，比如科技从更高层面看待所有可能的解决方案。超越细节意味着尽管所在的行业不同但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。
[if !supportLists]2. [endif]这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，往往直接从问题本身“上”着手仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设“下”如此循环而深入地验证假设。不断探究深“挖”问题核心以获取问题的最终解决方案。
[if !supportLists]3. [endif]思维方式没有优劣之分，专业思维和战略思维彼此互为补充。在许多场景下我们会反复应用不同的思维方式彼此验证。但在特定的环境下比如在时间压力大、缺乏专业知识、资源受限、无可借鉴经验、问题偏重全局或大方向等情况下，自上而下的战略思维就显示出快速认知的优势，尤其在面对跨界的战略类问题时战略思维则更容易成为思考方式的首选。
2.2 跨界的“简单按钮”[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]举例：
[if !supportLists]1) [endif]问一家企业如何转型：答从3个层面来看这个问题—人、系统和流程。
[if !supportLists]2) [endif]问如何才能把一个项目做成功：答需要具备3个因素——团队的能力、动力和可调配的资源。
[if !supportLists]3) [endif]问企业如何提高净利：答内部运营上注意2个方面——开源和节流。
[if !supportLists]4) [endif]问到底什么是新零售：答人、货、场。
[if !supportLists]2. [endif]回答者提供了思路主干并为细节的阐述提供了纲要。深层挖掘之后就产生了一个树状的问题结构[if !vml]
[endif]
分解框架，让受众能轻松跟随并进行有价值的细节讨论。
[if !supportLists]3. [endif]能够利用这种树状结构展开陈述的都是结构化“切”分的高手：分解出来的框架在逻辑上是无懈可击的；这套结构超越了具体产业或项目背景，也就是说，我们完全不需要了解特定问题的背景只要是相同或接近的问题以上框架就是放之四海而皆准的标准答案；深度思考的起点可以引导我们深入讨论问题的“下一层面的细节”。
2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点[if !supportNestedAnchors][endif]
2.3.1 “切”名词相对简单
[if !supportLists]1. [endif]结构化拆分，是指自上而下分析问题时把问题逐层分解成更细节的部分。每次拆分都遵循后文介绍的“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构，在重大问题面前如果缺乏结构化拆分能力，人们在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃。这样不仅浪费时间更不能保证最终决策的质量。
[if !supportLists]2. [endif]结构化拆分，是后天培养出来的思维习惯，与本能的“快速思考”相反，结构化拆分需要有意识地主动调用，在一定程度上遏制了人们面对问题时马上要解决的冲动。
[if !supportLists]2.3.2 [endif]MECE原则为核心
[if !supportLists]1. [endif]任何常用的名词品类都可以用多个维度来划分下一层的子分类。比如每个描述人的形容词都可能成为划分的维度。
[if !supportLists]2. [endif]MECE，“Mutually
Exclusive，Collectively Exhaustive”需要满足：
[if !supportLists]1) [endif]子分类相互独立无重叠，且子分类加起来穷尽全部可能。比如以“性别”来切分人类分为男人和女人两类，“人分为农民和女人”就同时违背了MECE的两条要求。
[if !supportLists]2) [endif]MECE不光是切分名词的规则，也是问题逻辑切分的关键，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。如果缺乏量化客观标准虽然切分也同时满足MECE的两项要求，但每次对子品类具体个体归属的判断都会面临模棱两可的窘境。结构化战略思维十分强调科学精准划分杜绝简单粗线条的划分。
[if !supportLists]3) [endif]如果以“好和坏”的道德标准作为划分维度，在“具体可衡量”层面就十分具有挑战性。这跟切分的颗粒度过大或深度不够有直接联系，要把“好”和“坏”用明确数据标准做区分给每个判断以充足、具体又可衡量的指引这并不是一蹴而就的容易事。
[if !supportLists]l [endif]首先要明确以哪套道德标准为界定的基础。世界上存在很多道德标准甚至有些道德标准相互矛盾。
[if !supportLists]l [endif]统一道德标准背景后还要把具体的行为标准提炼出来。比如如果公益捐赠是个好的行为，那么什么频率或金额才算达标。是否跟个人财富总额成比例如果是比例应该是多少，其他类似的行为它们之间关系如何各种具体问题接踵而至，都需要我们进行进一步商讨。
2.3.3 “切”名词可产生商业洞见
[if !supportLists]1. [endif]“二三线城市的年轻女性”这个貌似简单的对目标客户的三个维度的切分组合，清晰地定位了V手机品牌当时的核心客户，也成为公司产品和市场战略的核心决策因素之一。
[if !supportLists]1) [endif]首先研发部门会主要关注二三线城市的年轻女性的核心需求：价格上具有优势，外观设计小巧、柔和可爱，功能设计上超强摄影和美颜修图功能是必备要素。
[if !supportLists]2) [endif]其次公司的市场部门也有了明确的广告投放方向。销售、渠道等也获利于这种清晰的定位。门店的陈设风格相对女性化以吸引目标客户，就连备货时门店也尽量会优先储备适合核心客户的产品款式及周边产品。
[if !supportLists]2. [endif]艺人管理的创新型“星值体系”。
[if !supportLists]1) [endif]维度清单：把所有能想到的切分艺人的维度，和所产生的子品类都列出来，然后做归类并逻辑提升，最后进行适当筛选和合并。归纳的核心维度有粉丝年龄、性别、艺人地域、艺人才艺类型如演唱、实力水平实力派、偶像派、已有粉丝基数、可塑性/跨界能力等。
[if !supportLists]2) [endif]评判标准：列出评判每一个维度的具体可衡量的客观标准。关于具体可衡量维度评判标准的讨论本身就有很高的商务价值。有些维度则需要深入讨论比如什么是艺人的“可塑性”，它很可能是一系列特质的综合学习能力、擅长才艺品类、才艺基础、颜值等都可能起到一定作用。各个因素到底要占多少比例，各因素之间是否独立不重叠，比如“学习能力”可能跟艺人的年龄和才艺基础相关，年龄越小或才艺基础越好的艺人学习新才艺的能力越强。如果证明正相关就可以考虑去除重复的衍生因素。
[if !supportLists]3) [endif]给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值：假设最终的核心维度有ABCD四项，每项的最高分都是100分。A项占整体决策权重的50%/B项占30%/C项和D项各占10%，总和应该永远是100%。在计算时每一项的实际得分乘以各自权重值就可以计算出每个艺人按照标准评判流程而得出的可比较的分数。
[if !supportLists]4) [endif]公司B把这些KPI作为星值体系的输入项。这样每个艺人为获得较高的资源分配优先级，就会努力达到甚至超越可量化KPI，也就确保了公司利益的最大化。按照星值的区间还可以进一步定义公司内部艺人分级评分体系，并按一定时间对艺人进行阶段性评估和更新。
[if !supportLists]5) [endif]它虽然不是资源分配的唯一依据但在实战中却可以为管理者决策提供关键参考输入。而且公司拥有了一套公开透明的资源配置评判标准，也为每个艺人提供了明确的行为指引规范并简化了管理。
2.4 “切”问题，在符合MECE原则的基础上有[if !supportNestedAnchors][endif]4种方法：
面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题，人们有强烈的本能冲动在短时间内找到答案，常常会[if !vml]
[endif]
用直觉感性的系统1代替理性的系统2，而这种快速生成的答案会给我们一种莫名的认知舒适感。
2.4.1 公式法和子目录列举法
[if !supportLists]1. [endif]公式法：相乘和相加很相似在一方相对不变的情况下另一方的增加会促进销售收入总量的增加。
[if !supportLists]1) [endif]公式法完全符合MECE原则。在开源节流的案例里，利润=收入-成本。“收入”和“成本”是利润构成的“相互独立不重叠”的两个要素，两者的减法，构成了利润的定义符合“全部”的要求。
[if !supportLists]2) [endif]销售收入=单价×销售数量，从“开源”的角度这个支脉可再次分为“增加销售数量”和“提升产品单价”。销售数量和产品单价“相互独立不重叠”，相乘就是“收入”的全部也就是[if !vml]
[endif]
“收入”的定义。
[if !supportLists]2. [endif]子目录列举法：思辨者“切”问题的基本要求是至少“切”到第二层才及格，分解到第三层是比较常规的切分深度。
[if !supportLists]1) [endif]第二个支脉“增加销售数量”再MECE地穷尽列举子目录项，根据4P营销理论，销售数量的提升因素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大因素。4P营销理论也符合MECE原则，穷尽组成部分且相互独立不重叠。这样就套用了经典理论完成了“增加销售数量”支脉在第三层深度的分解。
[if !supportLists]2) [endif]把问题分解到第三层时，完全可以利用该逻辑框架自信地跟企业主来互动访谈，以便收集公司目前运营状况的细节信息。由于是基于高质量逻辑框架的输入大多会赢得企业高管的信任，这时访谈者如果自身对营销基础常识有认知对话，甚至可以碰撞出商业洞见。
[if !supportLists]l [endif]按照4P营销理论的逻辑可以体系化地询问公司运作相关的细节问题。
[if !supportLists]Ø [endif]对比竞品：我们产品本身差异性如何？哪些是消费者感知到且愿意溢价购买的？
[if !supportLists]Ø [endif]公司现在的渠道：采用的是直营还是代理？如果是代理有几级代理销售状况如何？
[if !supportLists]Ø [endif]公司现在的促销手段：有哪些？跟竞争对手有何不同？
[if !supportLists]Ø [endif]本行业在产品、渠道和促销等方面有何趋势目前效果如何
[if !supportLists]l [endif]穷尽了“提升销售数量”这个支脉之后，再沿着“提升产品单价”这个支脉同样运用子目录列举法“切”到下一层的细节。这里并不是指企业单方向的提价动作。不以价值为基础的单纯提价势必会遭到消费者的反感和抵制，不会增加收入。“提升产品单价”是指，增加客户对产品的感知价值，即扩大消费者愿意为产品买单的价格区间。影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技等。
[if !supportLists]Ø [endif]公司主流产品的品牌力如何：跟竞争对手有何区别？是否容易提升？
[if !supportLists]Ø [endif]产品的原材料是否有特色：跟竞争对手的相对位置如何？
[if !supportLists]Ø [endif]产品包装：跟竞品的区别大吗？消费者是否会为更好的包装买单？
[if !supportLists]Ø [endif]产品的科技含量高吗：技术是不是本类产品的一个壁垒？趋势如何？
[if !supportLists]3) [endif]随着问题的逐步分解和分析的深入越来越多的业务细节会浮出水面。当我们把“开源”的两个支脉的再下一层第三层细节都探讨后，可以离开“开源”这个支脉开始深“挖”下一个支脉——“节流”了。
[if !supportLists]l [endif]“节流”也就是降低成本依旧可以借助子目录列举法MECE地列举所有可能性。按照管理理论成本无非分为固定成本和可变成本这是第二层的分解。
[if !supportLists]l [endif]固定成本是已经不可逆或不可收回的沉没成本，比如已经建成的厂房和生产线。在讨论“节流”支脉的第三层聚焦在“切”可变成本，更聚焦可变成本的优化提升空间。
[if !supportLists]l [endif]用子目录列举法可将可变成本切分为人力成本、原材料成本、研发成本、市场成本。
[if !supportLists]Ø [endif]公司主要生产成本集中在人工、原材料还是其他方面？
[if !supportLists]Ø [endif]生产规模化和自动化会不会大幅度降低生产成本？
[if !supportLists]Ø [endif]人工成本占整体成本的比例有无改进空间？
2.4.2 流程法和逻辑框架法
[if !supportLists]1. [endif]流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来；往往应用在存在线性发展或生命周期的品类上。以“公司发展”为例，可以在“开源节流”切分之前先了解公司发展状态，同时输出自己对企业管理周期的认识加以对比。
[if !supportLists]1) [endif]“提高净利的侧重点,根据公司所处发展阶段不同而略有变化。比如初创企业通过单点的营销策划和渠道拓展往往可以快速提升收入，而成熟企业的解决方案则复杂得多,成熟企业更注重长期的产品差异和成本控制的系统化解法。”
[if !supportLists]2) [endif]再用流程法MECE地列出企业成长的S曲线的4个阶段对号入座：您公司现在处于什么阶段是初创期、高速发展期、高峰瓶颈期还是已经有下滑态势的夕阳或转型期？
[if !supportLists]l [endif]分析得到明确回答之后，比如高峰瓶颈期的大企业再回归到“提高企业净利”问题本身。这时可以以产品发展阶段为讨论主线这也是一种广义的流程。制造业基本的4个流程阶段：
[if !supportLists]Ø [endif]研发：投入占收入的比例是多少？相对竞品投入比例和收效如何？
[if !supportLists]Ø [endif]生产：总体是什么状况？有无优化空间机械化、自动化和规模化？
[if !supportLists]Ø [endif]销售：状况如何？销售投入和成本控制做得怎么样？
[if !supportLists]Ø [endif]售后服务：投入有多少？复购率怎么样？相对竞品有无优势？
[if !supportLists]3) [endif]流程法构成了第一层“切”的主线。按照前面三层深“挖”的要求，可以组合用其他“切”的方法进一步向下细分。
[if !supportLists]l [endif]在4个第一层划分研发、生产、市场和销售以及售后服务选项中市场和销售更接近“开源”，而其他三项偏向“节流”。
[if !supportLists]l [endif]以“研发”为例，研发投入用子目录列举法可以分为研发人员人力成本、材料费、设备采购/折旧费以及外包费用。如果公司的研发投入偏高又没有相匹配的产出就可以在研发的子目录里面探究“节流”的机会。
[if !supportLists]l [endif]再以“市场和销售”为例，来深“挖”一下。用子目录列举法可将“市场和销售”切分为广告管理、销售渠道管理、促销政策管理和销售人员管理等。“挖”到了第二层后关键品类需要再向下细分。比如“切”广告管理用逻辑法可将之分为内部和外部第三层。内部有站内资源、官方媒体、社群社区等。外部有不同广告渠道如广告联盟/DSP平台、[if !vml]
[endif]
搜索引擎、微信等自媒体以及媒体平台等第四层。
[if !supportLists]2. [endif]逻辑框架法，是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。
[if !supportLists]1) [endif]两种切分都会产生树状成果这可被称为“逻辑树”。不难发现到了第三层或第四层的细分类别时使用流程法生成的逻辑树，和使用公式法生成的逻辑树包含的内容是不同的，但信息又十分互补。也就是说用不同维度“切”问题会带来对问题本身连同潜在解法的更深刻、更全面的认识和理解。
[if !supportLists]2) [endif]结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深“挖”到至少第三层的细节。完成一次完整分解之后能跳出已有的逻辑框架，从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。
2.5 从单一维度到多维度的飞跃[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]这种多次用单一维度“切”的能力是对结构化战略思维初学者的基础要求也是入门的基本功。练好基本功后，就要开启从单一维度到多维度的飞跃，把思考的深度和广度提升到一个全新的层级。在实际解决问题的过程中思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。
[if !supportLists]2. [endif]所有这些简单的线图、饼图、柱状图和流程图都是单一维度思考的图谱呈现。要显示思辨者思考的广度和深度必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃学会制作多维图谱。
[if !supportLists]3. [endif]以工作中常见的场景为例新季度即将开始直线领导要求你对部门下季度的所有项目进行30分钟的汇总汇报。由于项目类型比较杂，而且数目较多，20多个领导要求汇报聚焦重点项目，但对于那些将要弱化或将不予继续支持的项目也要给出处理的判断并附上简短理由。
[if !supportLists]1) [endif]主流的做法是把所有的项目按照一定结构用Excel表格记录包括名称、类型、起始日期、投入、潜在收入、重要级别、RACI（谁负责R=Responsible/谁批准A=Accountable/咨询谁C=Consulted/通知谁I=Informed。）等内容。一般还会有密密麻麻的项目备注。汇报形式也有套路。会议开始寒暄几句之后打开投影仪一行行地过Excel细节。大家沉溺于项目细节不能自拔似乎所有项目都要做而没有一个项目能做到极致。由于缺乏判断项目重要性和优先级的标准会议显得混乱而没有章法,而且大多数讨论最终沦为“有理就在声高”的气场和声量的对决。
[if !supportLists]2) [endif]结构化战略思维的方法，要求大家先对项目的优先级做出判断并达成一致可以从根本上改变这种无序的状况。
[if !supportLists]l [endif]首先要判断项目优先级，这时就用到多维度“切”的功夫。因为不是每个项目都需要同样的重视程度。有些是最重要的核心业务，有些是为未来布局的可能赔钱的业务，有些可能是历史遗留问题早就应该被砍掉，还有一些是模棱两可的鸡肋项目要仔细考量。
[if !supportLists]l [endif]“切”项目的维度有很多，项目规模收入/投入、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。
[if !supportLists]l [endif]多维图谱项目优先级分析基础版：
[if !supportLists]Ø [endif]几乎所有关键图谱都是从两个坐标轴开始。X轴代表“战略重要性”，越向右数值越大表明战略性越强；Y轴代表“执行难度”，越向上数值越大表明执行难度越高。
[if !supportLists]Ø [endif]在每个轴的中部画一条逻辑上的分隔线，这样就出现了四个小区域，又称为象限。每个象限都是两个核心维度不同值域的组合用来归纳项目特色。为了便于记忆和在讨论中引述，可以根据维度特性给每个象限起个生动而接地气的名字。
[if !supportLists]a) [endif]主战场战略重要性高而执行难度低。这些项目往往与公司现有战略的核心一致，而且公司多年累积的各种竞争优势，比如研发、生产和销售等，都可以直接应用。执行难度较低是相对本公司其他项目而言的，竞品公司很可能有不同的判断。如果项目落在这个象限意味着项目是公司立足之本要保证资源确保项目成功完成。
[if !supportLists]b) [endif]战略拓展战略重要性高且执行难度高。这些项目常常代表公司未来发展方向，要进行战略布局。项目很可能跟公司本身的核心能力有偏差而导致执行难度偏高。如果项目落在这个象限，意味着公司管理层要做个判断是否要破釜沉舟布局甚至允许初期的亏损。要衡量拓展项目与主战场的关系，尤其是在资源有限的情况下平衡长期战略和短期获利。
[if !supportLists]c) [endif]鸡肋战略重要性低且执行难度低。这些项目跟公司战略布局完全不一致，但由于执行难度低，如果利润空间还比较大是值得重点讨论的。鸡肋项目构成比较复杂，“食之无味弃之可惜”需要讨论和权衡。对于大型成熟企业来说为一次性的非主营业务短期利润而投入相当大的资源很有可能会分散精力甚至影响主营业务的发展。
[if !supportLists]d) [endif]必须砍掉的项目X战略重要性低而执行难度高。这些项目被砍的原因毋庸置疑。但工作中经常会碰到类似“吃力不讨好”的项目。苟延残喘的原因也多种多：有时是历史遗留的问题项目，项目前景堪忧但往往由于前期投入大而难以割舍；有时是公司战略方向变化导致项目适用性降低，有时甚至是需求端已经改变导致项目的意义不复存在。总之如果项目落在这个象限，原则上没开始的项目坚决不能开始，已经开始的项目要认真考虑如何止损。
[if !supportLists]l [endif]项目优先级图谱的增强三维版
[if !supportLists]Ø [endif]另外一个核心的决策因素是，潜在净利的多少直接影响对项目的优先级评估。比如对于现金流压力大的中小企业来说，如果项目可预见的净利可观，就算是跟战略方向相反的“鸡肋”项目也还是会优先考虑实施。
[if !supportLists]Ø [endif]用大小不同的圆形来代表项目潜在净利的多少，圆心位置则体现项目在战略重要性和执行难度方面的相应的估值。用这一方法我们可以把ABCD四个项目在多维图谱中进行信息和视觉上的增强，引导团队可进行更深入的项目优先级的讨论。
[if !supportLists]Ø [endif]战略拓展项目A和主战场项目B基本不用太多争论是必须做的。项目D如果没开始就要直接砍掉了。讨论的焦点自然会放在项目C上，因为此项目虽然与战略方向不一致，[if !vml]
[endif]
但潜在净利巨大团队应该仔细梳理项目细节，并根据公司实际情况和所处阶段进行深入讨论后做出决策。
[if !supportLists]3) [endif]还有管理者把员工按照“聪明/愚蠢”和“勤快/懒惰”两个维度分成四类，告诫大家愚蠢而懒惰并不可怕最危险的是愚蠢而勤快的下属。这也是令人深思的另类管理洞见。
[if !supportLists]4. [endif]数据打点和收集：在数据收集之前，要精准定义多种状态维度，然后系统化准确收集维度参数。多维度数据收集完成之后可以利用先进的数据挖掘工具比如R、SPSS、SAS和有机器学习的Weka等做数据回归等，分析帮我们寻找相关的维度。在经费允许的情况下，团队应该尽量多收集各种维度的信息，用于数据后期的深度分析和挖掘。
2.6 小结[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]本章从“问题观”开始，介绍了专家思维和战略思维两种不同的对待问题的态度。“切”和它的MECE原则是结构化战略思维的基本功必须有意识地反复练习。“切”问题的四种主要方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法，应用上各有千秋，实际运用中没有唯一正确的切法。这些方法可以叠加使用。“切”如果做得到位，在解决问题时就能发现更多新的细节信息和商业洞见。
[if !supportLists]2. [endif]多维图谱如果切分适当，可以比饼图、柱状图、流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度，可以帮助我们简化问题、提升沟通效率协助我们碰撞出新的商业洞见。从单一维度到多维度思考并制作多维图谱，需要将理性思维和创造力结合。这是没有固定成长公式的“艺术”。多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。
[if !supportLists]3. [endif]初学者可尝试把核心维度的组合都列举出来，并考察一下做成类似的四象限图逐个探寻其可能带来的洞见。例如在有三个核心维度A、B和C的情况下不妨逐一看看AB、AC和BC的组合。
