1、目标周期
OKR的目标周期需要适当，周期太长会显得不灵活，不太能适应现在变化更来更快的环境。但目标也需要稳定性，不能一直在变，否则会让团队毫无头绪。
而且一个组织可以有多种OKR节奏，以适应不同的控制需求。就像自控系统中的不同控制周期一样，可以有多个闭环同时存在。也像PDCA中的大环套小环一样。
书中建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。在较大组织中可以有相对稳定的节奏，对于小团队甚至个人使用，也可以根据目标领域特点不同，有更灵活的控制频率。
最开始使用OKR时不熟练，可以统一目标设定周期，熟练之后可以设计适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期。
2、数量限制
OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪·格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”
一般同进开展的OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，不利于OKR的推进和执行，
（1）OKR的数量和类型还需要与可自主支配时间相适应，对于日常任务较多的人员可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。
（2）关键结果至少有2个，不同于KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入。
3、富有野心
挑战性目标具有以下特征：
1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
如何实现挑战目标？
第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。
4、OKR不是非要设定权重。
OKR可以设定优先级。优先级的目的仅在于帮助我们进行资源与精力的调配和关注度的调整。
5、制定方式
自上而下、自下而上，需要责任者与上级进行充分沟通，达成共识，获得上级和责任者的“同意”。
OKR的制定，自上而下与自下而上的比例一般为60%∶40%。
（1）OKR一定要有自下而上的推动，要鼓励员工参与。
（2）刚开始使用OKR时，可以建立一个统一的规定。比如：团队负责人要提出一个关于管理的OKR；个人要提出一个关于学习与成长的OKR；必须有一个OKR是自己提出的，或者必须有一个创新/改善的OKR。
6、持续跟踪
只有持续跟踪，OKR才有价值，OKR才能成为工作指南，也才能保证OKR实现。最少每周进行一次OKR进度信息的更新。
7、评分
OKR评分，是自我控制的一个过程，其目的是衡量关键结果或目标完成程度。评分要简单，建议按0 ~ 1.0区间进行评分。
我们要忘记“分数”。我们更应该注意的是分数反映的问题，与考核和薪酬解耦。也可以用进度条、百分比，或者用图案/标识/颜色，来描述KR完成状况。
8、考核的关系
不能简单将OKR评分与绩效挂钩。而要将一段时间内完成OKR的情况进行综合考虑，以进行绩效奖金设计。
