1.在开始阶段主要是“倾听”与“提问”， 尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。
2.有筛选、有重点地开展工作，其标准就是体现HRBP这个岗位的核心价值，能给业务带来价值。
3.在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。
4.从记住员工的名字开始，主动打招呼寒暄。可以对着员工的照片，分类分组去记，与不认识的员工接触的时候，就会有意识地问一下对方的名字，尽量与脑海中的信息匹配。
或者，拿出事业部的名单，把名单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日，然后再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生日到来的时候，如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生日吗？生日快乐啊！”凡是被问候的员工都很惊喜，好感倍增。
5.要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。
6.通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作：
先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。
接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？
最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner,HRBP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。
在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。
所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。
现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。
7.腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。
（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
如果从成果产出的角度来看所做的一切，就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排工作重心。
8.HRBP角色与价值成果产出：
9.多参加一下事业部的业务会议，跨越语言障碍，弄懂业务语言。
遇到不懂的问题就记下来，会后向相关部门的同事请教，特别是业务在实际运作中存在的问题，会追根刨底地问个究竟。当知识障碍点一个一个被克服之后，就越来越能够听得出业务会议讨论中的门道了。
从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了，有些虽然没有被采纳，但是通过讨论让大家对问题有了更深入的认识。
动员HR团队成员去学，让他们都要经常参加业务会议， 而且让他们分别抽出一些固定的时间进入某一个地产项目，帮助项目组干一些力所能及的活，这样就更能切身感受到项目的运作压力，了解项目运作情况了。
要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。
10.对核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出。
不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。
留心收集业务数据，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。
针对业务的阶段性发展状况，进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。另外，关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求是什么、人力资源应该如何与其进行匹配。尽可能地深入了解业务的根源与本质，分析其对人力资源的真正需求，要求自己钻进业务的“肚子”中，看个究竟。
这个过程中，要引导业务主管去思考，和业务主管一起分析业务现状及其对人力资源的需求，提前识别风险，以确保HR能与业务匹配。这是一种联合规划的能力，HR要提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。
『业务期望』
11.信任问题：
一开始所做的事情，就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，由此赢得业务部门主管的初步好感。
其次，与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。
最后，愿意和业务部门做朋友。
理解=了解+感同身受
换个角度，从给对方提供价值的角度去说话提任务。HR是去帮助业务部门解决问题、改进工作的，是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们工作的。
与业务部门沟通的原则：
“饭堂外交”：在饭堂“有意”或“无意”碰到某些业务主管， 从而快速有效地“切入”沟通，“短平快”地解决一些较为简单的问题。
如何解决不同业务部门之间的利益冲突：
12.建立年度HR工作沙盘
人力资源工作可能会带来经济回报：
高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘合适的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，进而提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。
HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节：
人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护…
综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。
13.提升业务主管的人力资源管理能力，也是HR的一项重要工作。
聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。
14.流程制度的建设：
本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。
对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。
梳理HR相关的流程：
招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等。
把流程分类，HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化，HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。
HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减。
把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。
我们基于流程来分配权力、资源，以及责任，这样的组织就是流程化组织。流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。
流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。
流程建设的原则：
15.Outside-In（由外及内）思维——要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。
比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。
企业战略制定，主要包括业务战略、人力资源战略，这是从战略到执行的整体战略，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、氛围与文化四方面如何支撑业务战略的实施。在战略执行环节，也就是人力资源战略规划环节，HRBP是引导员，是主力队员。这是拉通业务战略与人力资源战略的过程。
IBM业务领先模型：
16.HR解决方案应该包含的三部分内容：
建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。。
做HRBP就要能够帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因。
根本原因分析法的目标是找出：
·问题（发生了什么）；
·原因（为什么发生）；
·措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。
所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为，或者流程因素等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、WHY-WHY图等。
根本原因分析法最常见的内容是：提问“为什么会发生当前情况”，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问“为什么”，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。
找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题，这是改正和预防的工作。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已被找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做将有助于整体改善和提高。
除了请业务主管自己承担一定的责任，还会请他们指定某位骨干员工负责该工作在本部门的对接与执行，这样就很好地把责任主管及日常工作的实施者结合起来，业务主管和指定的骨干员工就成为HRBP在该部门落实这项工作的“抓手”。
17.HRBP素质模型举例
HRBP培训课程举例：
18.方案是否成功，就在于是否能够得到相关组织或领导的认可，达成方案预期的目标结论，达成共识，并指明后续工作的方向与任务。
有一个很有用的技巧，就是在制定方案的一开始就呈现一个“全景图”，包含此方案的目标、总体思路、内容结构、达成路径、支撑系统等，也就是提供一个系统的“方法论”。先在整体思路与方法论层面达成一致，后续进行具体的细节说明时就容易得多了，这就是“抓大放小”的方法。
19.还要懂点财务
一是定编制（比如根据销售收入、制造成本定编制），二是控制薪酬成本总量，三是核算人力资源培养的成本和产出。
人力资源领域薪酬管理中的财务知识：
（1）薪酬预算方法
薪酬预算有两种方法：一种是自下而上法，另一种是自上而下法。自下而上的预算方法是，首先预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字（这期间还要参考各部
门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及预期薪资），计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体的薪酬预算，最后得出每一部门在薪酬方面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本。自上而下的预算方法是，先由公司高层管理人员决定公司的薪酬预算额和增薪的数额，然后将整个预算数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数目，根据本部门内部的实际情况，将数额分配给每一位员工。这种方法可以弥补自下而上不能有效控制总体人工成本的弊端，但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观性，不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预算方法。
（2）如何衡量薪酬
人力资源部在发薪前都会抽出一到两天的时间进行工资的计算与统计工作，如果我们有多年的人力资源管理经验，或许会准确判断出公司的薪酬水平是否在合理的范围
内，也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。如果需要进一步地了解这个标准是多少，这个差异有多大，可能很多HRBP就说不清楚了。
因此，HRBP需要懂得两个薪酬的衡量指标：薪酬平均率与增薪幅度。
薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中位值（这个数值越接近1，则薪酬水平越理想，否则薪酬或过高或过低）；
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。
（3）如何确定薪酬总额
在很多HRBP看来，确定薪酬总额需要参考公司过往年度的薪酬总额数值（即历史数据），依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社会平均工资与最低保障金，以
及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于了解有哪些指标可以衡量公司支付能力。
其实主要有三个指标可以衡量公司的支付能力：销售额与费用比率基准法、劳动分配率基准法、损益平衡点基准法。
（4）人工成本估算
每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的，如基本工资、奖金、津贴与福利等，HRBP每年年底要提交给公司领导的薪酬分析报告中，可根据公司的实际情
况，从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下：
·平均每人每年的薪酬总额；
·薪酬占销售额的百分比；
·薪酬占营运成本的百分比；
·福利项目的开支占全部薪酬的百分比；
·每年员工福利的总支出；
·过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势；
·每个员工每小时的福利成本。
（5）如何抑制过高的人工成本
公司的薪酬总额每年都在上升，而公司的利润却不见增长。控制人工成本对HRBP来讲是一件棘手的事情。很多公司在薪酬管理制度中有关调薪这一部分没有明确的标
准，通常是由部门经理每半年一次或一年一次提请下属员工调薪，而公司领导为了避免调薪，常常到了年底就要求HRBP推出减员方案，这就造成公司人员流动性偏大。
HRBP可以通过巧妙的方法来处理，避免影响员工的积极性，如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。
（6）及时调整薪酬
很多公司已经建立了自己的薪酬体系，对如何调整薪酬也建立了相关的规定，比如绩效调薪，即公司实施了绩效考核后，公司会根据员工表现定期兑现一定数额的奖
励；工龄调薪，即员工服务年限增加，进行相应的调薪等；效益调整，即根据企业的效益情况，对全体员工的薪酬进行普调。也有一些企业，会根据当地平均工资或是物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比。
另外，HRBP要懂得一些财务的基础知识，比如三大财务报表是什么及每个报表的作用，收入、成本、毛利、净利润等是如何得来的，成本与费用的区别是什么，费用有哪些项目。
HRBP还需要知道本企业的主要财务控制指标是什么，比如服务成本率、销售管理费用率、坏账准备率，以及本企业如何衡量人力效率或人力效益，比如从财务维度 （薪酬包与毛利占比）和业务维度（人均效率/效益、人均投入产出、人均收入等）。
随着对财务知识的了解的增加，兴兴发现财务规划与人力资源规划一样，也是公司规划的一部分，业务战略、财务战略、人力资源规划构成一个公司战略规划的整体。
以上三者都要面临短期与中长期的平衡问题，要确保当期经营管理目标的达成，也要保证长期竞争力的提升；要确保当期日常投入，也要保证长期战略投入。
20.GRPI模型
GROW模型：
是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。GROW的意思是成长，即帮助员工成长。
21.管理团队：自己想要什么，就给员工什么
1.不仅关心员工的工作，还要关心他们的生活
2.当员工有问题找自己时，听下自己手中的活
3.不停给员工点赞
4.给团队一个稳定的港湾
22.建立一项固定金额的月度“交际基金”，将这笔钱用来喝咖啡、吃午饭，或者当成偶尔去见新朋友的交通费用。这样坚持了半年，就颇见成效了，他已经结识了几十位行业内的朋友，而且每次和他们沟通都能够深入交流一些有价值的话题。
23.HRBP经过一定时间（通常在5年以上）的锻炼后，可以具备以下几个方面的优势：
怎样构建个性化的职业发展模式呢？
1.纵线不变：持续提升专业能力
看好的行业不变、认准的专业领域不变、核心技能与天赋兴趣不变
2.横线变化：多方提升综合素质
更多的历练机会、新的发展平台（轮岗或不同项目）、职责的扩大（兼任或委派）
3.打造自身职业发展模式
叠加成为自身的复合竞争优势，特别是从
自身兴趣与天赋出发多培养几样专长，就像练功夫的人多练就几个绝招，可以大大提升自信与竞争能力，并偶尔展露辅助性的优势。最典型的职业发展模式就是用专业能力（或优势）带动综合素质的提升。
4.遵循曲线上升发展的路线
在每一次职业过渡的过程中，都需要思考自己的选择是否符合曲线上升的规律，下一个工作机会是否能在公司品牌与规模、工作岗位与平台、工作权限与自由度、薪酬回报等一个或多个方面达到更高的层面，或者是否能实现自身职业品牌的提升与增值，比如从一个中型公司到一个大型公司，从一个基层管理岗位到一个中层管理岗位。
