优秀的管理者在决策中具有什么特质？ 你可能会说，他们能够做出正确的决策呗。但事实上，这个答案缺乏一个关键的限定条件——时间。在有限的时间内快速做出正确决策的管理者，才称得上“优秀”。这就够了吗？还不够。只有那些，在绝大多数情况下，都能在有限的时间内快速做出正确决策的管理者才真正称得上“优秀”。
如何能做到？当你摸清了管理的底层逻辑，决策就会变得简单快速。本文罗列了一些常用的管理逻辑，由于每一点的论述都比较详尽，没那么多时间的读者可以先看下内容提要，按需阅读：
1. 任务分配中的逻辑
2. 管理下属中的博弈模型
3. 委托-代理问题
4. （内容更新中，欢迎持续关注）
1. 任务分配中的逻辑
你通常是依据什么进行任务分配的？你可能会说，先看任务内容，谁能够更稳妥高效的完成该任务，让团队的工作得以有效推进，我就会把任务分配给谁，因为毕竟我们要以结果为导向嘛！这段逻辑听上去似乎没毛病，多数管理者在多数时候也是这么操作的，而且感觉效果还不错。
但是，你有批判式的反思过，这是最优的效果吗？有没有可能有更优的方法，让效果可以更好？
那我举个例子，试想你有没有过这样的经历：一件任务，原本一位职级低一些的人就可以完成，但你担心他不够给力，所以“不得不”交给一位职级更高的人去完成（本例中的“职级”也可以换成“两人在你心里的能力水平”）。这种任务分配方法的结果可能就是，团队里忙的人更忙，闲的人更闲。甚至是，忙的人开始变得焦躁，开始抱怨，进而间接影响了其工作效率，同时，闲的人在被自我否定中，变得更消极，甚至都没法更好的完成手头那些所谓的“轻松任务”。
显然，这样的结果不应该是一个高效的团队所应该呈现出来的。所以此时，我会建议你反思你的方法。
但你可能会说，我这也是没办法的办法，任务时间紧，关乎整个项目的运作，难道要我冒着更大风险去让那个“不靠谱”的人去做吗？
那么，我又要反问了，如果你的方法没问题，为什么结果出了问题？
好了，以上的对话不是抬杠啊，我只是模拟了一个我们所应该针对自己固有管理习惯进行自我批判式反思的过程。
OK, 既然方法有问题，问题出在哪了呢？
问题出在，你可能忽视了不同人完成该任务的“比较优势”，具体点说，你可能没有综合评估他们完成该项任务的“机会成本”。
职级高或者说能力强的那个人，为了完成这个对他来说比较简单的任务，会牺牲掉更多的“机会成本”。比如，他原本可以负责更多统筹管理的工作，通过资源协调，帮项目删除很多不必要的步骤，进而大幅提升整个项目的推进效率。但是，由于他腾出一部分时间去处理其他事了，由此分散了他在统筹管理工作中的注意力。因此，针对任务而言，他其实是不具备“比较优势”的，相反，职级低的或者说能力弱的那个人才是你的更优人选。
你可能会说，这道理我知道，因为我也有用过。那我要用一个更简单的道理来反驳你了，知道 = 能够熟练运用吗？曾经用过 = 往后都能灵活运用吗？ 答案显然是否定的。
如果你知道了该方法的难点，就不会那么说了。事实上，在实际工作中，或者每次的任务分配中，每个人的机会成本是什么、价值有多大，未必总能被上层管理者清晰的认识到，甚至时常被管理者们忽略。意识不到“机会成本”的差异，自然意识不到“比较优势”的差异，决策偏差就在未能觉察中产生了。因此，该方法的运用看似简单，实则背后需要的是管理者对商业运作、对内部运营深入理解、掌控。然而，想做到这点，其实难度很大，因为有时候，上层管理者相比其下属在实际工作中掌握的信息更粗略、更少。（这点我会在第3个管理技巧：委托-代理问题中展开解释。）
好了，最后我们总结一下。任务分配前，不仅要思考下属的能力水平，更要分析他们在这项任务中的“比较优势”，之后，才能更大概率地通过任务分配将团队效用最大化。这项能力，并非一个观念的转变就能养成，更需要的是在实战中的历练。
2. 管理下属中的博弈模型
有些管理者会经常抱怨自己的下属积极性不足、责任感不强（整体上或是在某些任务中）。这些经常抱怨的管理者真的是运气差，总是遇上一些“虾兵蟹将”吗？ 从概率的角度讲，一直这么倒霉的可能性很小。所以，问题极有可能出在该管理者身上。
这时管理者要反思了，一个团队有问题，真的跟你毫无关系吗？你是否在管理的思考上偷懒了？你有没有真正分析过下属的思考立场，并拿出相应的管理办法？你的管理风格更像是机械式的任务指派，还是融合了双方心理上的博弈？
事实上，如果只是任务分派，出了问题就责备惩罚，这就不叫管理了，可能“管教”、“指挥”这类词更适合。在工业时代，管教、指挥的风格是可以奏效的。因为人们重复着简单的机械劳动，无需过多的动脑，情绪情感甚至也会被磨灭。所以，工头看到工人效率低了就直接鞭策。但在当代，智慧的重要性远超过了体力劳动，管理的方式自然也要进化，当代管理更像是上下级之间的心理博弈。
回到最初的问题，有些管理者认为下属积极性、责任感不足，换句话说，下属在行动表现上比较消极，行动力不足。然而，作为管理者，我们的目的是让他们去行动，不然就只能是管理者自己去行动了。但管理者不可能一遇到“不给力”的下属就去躬亲，因为正如我们在第一点中提及的，管理者在任务中的“比较优势”是小于下属的。于是，双方间产生了矛盾，解决矛盾的过程便是我们今天要说的博弈的过程。
如果你真的站在下属的立场去思考了就会发现，有时候，行动怠慢对于该下属来说是更稳妥的（假设其他变量既定的情况下），于是他们更倾向于选择不去积极行动。此时，作为管理者，就要通过博弈，改变下属所面对的条件和形势，促使他们心甘情愿地选择积极行动。
在这儿，就要引入一个经典的博弈模型作为道具了。
有一只大猪一只小猪，其相对位置如下图。按下左边的按钮，右边就会有食物流出。小猪距离按钮更近，大猪距离食物更近。二者可以选择行动，去按下按钮，让食物出来，也可以选择等待。按一下按钮消耗的体力是2个单位，按一下按钮后出来的食物是10个单位，这10个单位的食物对大猪小猪来讲有点像零和博弈，如果大猪吃到9个单位，小猪则只能吃到1个单位。
如果小猪按按钮大猪等待，则大猪先吃到食物，大小猪吃到的食物单位比为9：1，扣除体力消耗后的最终比例是9：-1。如果大猪按按钮小猪等待，则小猪先吃到食物，扣除体力消耗后的比例是：5：1。如果二者同时去按按钮，同时吃到食物，则最终比为4：4。如果均未行动，则谁都吃不到，结果是0：0。 博弈模型如下：
不难发现，这个模型是存在“纳什均衡点（Nash Equilibrium）”的，即：最终，双方会有一个固定的，互为最优的选择：大猪按按钮，小猪等待。因为，对于小猪来说，如果去按按钮，无论大猪是否行动，小猪能获得的单位无非是1或-1，但如果小猪不按按钮，无论大猪是否行动，小猪能获得的单位则是4或0，因此，小猪在绝对理智的情况下，会选择等待。相应的，如果大猪绝对理智，预料到了小猪的选择，则大猪则必须选择行动，才能最终获得4个单位，如果等待，则是0个单位。
其实，大小猪所面临的选择，跟管理者和下属之间的工作关系很像。管理者是大猪的角色，下属是小猪的角色，按按钮就像执行工作，食物就像执行带来的收益。双方之间，只要有至少一个人去执行，则这个团队都能受益。但下属为什么选择等待，或者说在行动中消极了？因为行动给他带来的收获并不大，具体原因有很多种可能。有可能是因为该管理者事成了喜欢抢功，事没成则喜欢甩锅。所以对下属来说，不如先等待，让上级先去做主力推进，自己在必要的时候尽自己的本职，辅助一下，到头来，即便没得到荣誉，但好歹能获得合理的报酬（即“搭顺风车” Free-ride Problem）。否则，荣誉的价值低于报酬，二者综合一算，自己反而是亏的。
好了，做完比喻，我们看回大猪小猪的例子，为什么双方达到了这个纳什均衡点？因为大猪在与小猪的食物争夺中，更具优势。大猪行动，小猪等待，双方获得食物单位比为6：4；大猪行动，小猪行动，双方获得食物单位比为7：3；大猪等待，小猪行动，双方获得食物单位比为9：1。如果我们适当调大小猪在这场博弈模型中的优势会怎样？还是以上这三个比例，我们让小猪多获益一些，将以上三个比例调整为：5：5；2：8；6：4。则博弈模型变成了下图，于是新的纳什均衡点落在了小猪行动，大猪等待上。
这个例子对管理者优化对下属的管理很有启发。要想提高下属的行动积极性，可以通过给予其更多收益的方式，就像这新的博弈模型。同时，还可以增加其行动的代价（把-2变成-3 、-4），博弈的面也会得到改变。最后，这一系列博弈有个前提，管理者一定要将权责界定清晰。
这种博弈模型不仅适用于管理者与下属之间，管理者还可以将该模型运用于下属们之间。篇幅有限，就不进一步展开了，且当是为读者们留的一个思考。
3. 委托-代理问题
人与人之间的委托代理关系一旦产生，就很容易出现委托-代理问题。委托方通常是事件的利益主体，代理方是帮助委托方实现利益的的被委托方。这种关系具有极强的普遍性，董事会和CEO之间是委托代理关系，此外还有企业与职员，上级和下属，公司和第三方机构，政府和企业之间等等。
委托-代理问题始终存续，因为这段关系中有两个硬伤：1. 双方利益目标不同。委托方希望项目收益最大，成本最低，风险最小。被委托方则更在意自身的收益与风险，更倾向于通过项目为自己的履历贴金，进而为下一份工作做准备。 2. 信息不对称。通常被委托方能够掌握更多难以被委托方发觉的信息，并利用这种信息优势去“寻租”（“租”在经济学中的意思是：不以收费的变化而变化的资产所带来的收入就是租，即一种“旱涝保收”的收入。举个简单的例子，有人在上班时间偷偷摸鱼，摸鱼所获得的价值就“租”。当然，随着时间和竞争条件的变化，真正旱涝保收的收入并不存在）。
其实关于委托-代理问题是个很大的课题，很难在只言片语间说的很全面。针对这块的研究，拥有着几百年市场经济历史的发达国家更有发言权，并且在具有普适性的应对策略上已经具有非常成熟的研究成果了（例如，Jean-Jacques Laffont的《The Theory of Incentives: The Principal-Agent Model》），感兴趣的读者可以研究研究。我们文章的篇幅有限，主要会通过一个例子展示一个比较典型的应对方法（如果有时间，以后会专门开一篇文章单独展开讲），该例子在金融投资方面更有普适性。
通常，代理人具有更强的专业性，在投资标的选取上具有决策能力和权力。相比之下，委托人更依赖的是代理人所提供的报告。现在假设有两个投资项目：A-收益是成本的2倍，B-收益是成本的4倍。假设，此次成本的投入上限为 ¥ 1,000。代理人会试图贪污一部分隐藏收益，假设该比例为50%。
在我们正式进入分析之前，要补充交代一个接下来会用到的公式。根据Laffont 和 Martimort 在1998年的研究发现，当最低工资等于投资标的成本 + 信息租金时，激励效果最优（具体论证详情可参阅参考文献[4]，在这儿暂不展开解释，因为该公式不影响我们的逻辑主线）。投资标的成本通常为无责任底薪，信息租金通常为奖金。信息租金进一步解释一下，是指代理人可以通过隐藏信息所获得的那部分收益，就像我们刚才举例的，上班族通过偷偷摸鱼获得的收益，或者是，代理人通过暗箱操作获得的收益。
好了，该交代的基本信息都交代了，我们进入计算。如果你是委托人，你如何给代理人制定薪酬奖励？
显然，我们不能只给代理人一个无责任底薪，而不给其奖金。因为如果这样，代理人通常会欺骗你。实际去投了B项目，但向你汇报时却说投的是A项目。
要想让代理人告诉我们真相，我们要给予其的最低工资 = 投资标的成本 + 信息租金。前者是 ¥1,000，后者信息租金 = （4 * ¥1,000 - ¥2,000）*50% = ¥1,000。如果代理人诚实，信息租金为0，最低工资 = 投资标的成本 = ¥1,000。如果代理人寻租，信息租金为 ¥ 1,000， 则最低工资 = ¥1,000 + ¥1,000 = ¥2,000。
这就可以了吗？并不，委托人还有一个更优方案，既能让代理人告诉我们真相，又能降低我们支付给他的最低工资额：
如果代理人汇报说自己投A项目，那我们就给予其更低的投资款，例如，¥ 600。如果代理人汇报说自己投B项目，那我们就给予其¥1,000的投资款。 这种方法可以有效降低信息租金，新的信息租金 =（4 * ¥600 - 2 * ¥600）* 50% = ¥600。
那么，如果代理人说自己投的是A，则信息租金为0，最低工资 = 资标的成本 = ¥600。如果代理人说自己投的是B，则信息租金为¥600， 则最低工资 = ¥1,000 + ¥600 = ¥1,600。
如此，委托人可以用更低的成本让代理人说出真相。
（内容持续更新中）
参考文献：
[1] 薛兆丰, 2018. 薛兆丰经济学讲义.中信出版社.
[2] 路骋, 2019.用得上的商学课.中信出版社.
[3] Besanko, David., 2013.Economics of Strategy. 6th ed. Singapore: John Wiley & Sons.
[4] Laffont, Martimort., 2002.The Theory of Incentives: The Principal-Agent Model. 1st ed. Princeton University Press.
本文作者AiMars，本文首次发布于简书，如果转载、援引，请注明出处，如果涉及商业用途，请通过邮件联系AiMarsReal@163.com，获得准许后方可。
