组织需要对魅力型领导心存警惕—凯茨·德·弗里斯
1.危机
最近，一篇名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》的文章在华为心声社区被官方转载。这是一篇老文，最早于2016年由任正非签发并邮件发送全体员工，作者署名为泥瓦客，对于5年前华为软件开发的质量管理及研发效率进行了可谓鞭辟入里的思考，对当时的管理现状针砭时弊，并提出改革意见。而如今再次被转载，高层肯定又是别有深意，想必也得到了任正非的首肯，一石激起千层浪，这只工业信息时代的巨兽又免不了一番管理折腾了。
关于《研发金字塔》原文有兴趣的读者可以自行搜索，作者是一位前硅谷的海归人士，非常资深的研发工程师，在华为工作过程中体验到“IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长”，相比起硅谷、甚至国内互联网企业在“在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少”。而究其原因是金字塔组织结构的管理弊病，作者认为研发金字塔在具体运作过程中将组织结构僵化、流程繁琐复杂、信息传递不对称及迟缓、官本位等的制度缺陷发挥的淋漓极致，提出目前的研发流程乃是工业信息时代的管理方式，难以适应ICT时代，需要全面学习硅谷或是国内互联网企业的研发管理，在开发上敏捷迭代，以及提高研发人员在组织中的地位。
作者写这篇文章的用意是希望抛砖引玉，不知这5年这块砖头是否激起了浪花。在这一文章的留言中，有评论认为，“回头看大部分问题依然存在。”“没看时间还以为是刚刚发文，刚想点赞，发现是五年前的，然而问题还在。”
然而留给华为变革的时间或许已经不多。就在前段时间，华为发布了上半年的经营业绩，消费者业务收入为1357亿元，同比下降46.95％，不如去年的1/3。此外华为手机业务也跌出了出货量榜单前五。在芯片制裁悬而未定的情况下，未来几年消费者业务不容乐观。硬件难有突破，则寄希望于自动驾驶和鸿蒙系统，显然是要加大力度软件研发，围绕物联网大做文章。然而刻在华为基因里的狼性文化和军事化管理，在工业时代的洪荒时期可谓是无往不利，然而在面对知识型员工占主导且外部环境瞬息万变的万物互联时代是否可以延续辉煌呢，恐怕要打一个大大的问号。
2.华为式管理的是与非
说起华为式管理，在行业红利以及光环作用的放大下，诸多专业名词 “黄袍加身”，让无数企业趋之若鹜：狼性文化、基本法、轮值CEO、流程再造、任职资格等等。显然，华为依靠这些管理屠龙术在工业信息时代取得了傲人的成绩，让不这么做的企业尝到了苦果。毫无疑问，这种管理方式一定是非常适应于当时的行业发展，也成为了华为刻在骨子里的管理基因。然而无数管理条条框框泰山压顶的背后，其底层有一个最为核心的逻辑：人性本恶，需要充分利用人性中的贪婪以及恐惧获得成功，所有的管理都是基于对员工充分不信任为前提。
因为不信任，才需要利用各种制度进行约束；层级或是部门之间的壁垒如无必要不能打破，因为这样便可以制衡；反对个人英雄主义，将个人的作用压缩到最小；多头管理、官本位本是限制一线人员“胡作非为”的应有之义、信息不对称保障上级控制信息的垄断权等等。如此种种，必然导致管理上的金字塔。可以想象，不止是研发管理存在金字塔，在华为其他事业部或是部门金字塔管理方式必然是有过之而无不及，以达到上行下效，让其标榜的所谓执行力最大化。
这与春秋战国时代法家思想可谓是一脉相冲，承认人性本恶，只重赏罚、漠视人伦、以恶治善来等进行治理。秦国通过法家的变法让民众如同蚁后控制蝼蚁一般指哪打哪，拥有极强的执行力，被形容为“虎狼之师”，这看起来与狼性文化是不是看起来有些相似呢。发明这种管理方式的始作俑者想必应该看过《韩非子》、《商君书》此类的古书，深得其中的精髓。然而，商鞅最终“作法自毙”，而所谓强秦也不过“二世而斩”。可以证明就算通过狼性文化培养了一批所谓“虎狼之师”，也无法长治久安，可能更适合于短期内打鸡血，适合打天下却不一定可以守天下。
回到华为本身，互联网时代的分布式管理运动正在如火如荼的展开，所谓“去中心化”理念深入人心，其势顺之者昌，逆之者亡。而华为所倡导的狼性文化以及业已形成坚固的金字塔结构，与互联网管理理念更像是南辕北辙。缺乏此类管理基因，靠几个资深研发工程师呼吁恐怕也难以将这艘大船调头。
然而真正需要的是管理思路彻底的变革，尤其是董事长或者CEO本身的以身作则，与自上而下义无反顾的推动。在细数巨无霸企业管理变革的成功推行，如郭士纳时期的IBM或是乔布斯回归后的苹果，无一不是靠一把手的强有力推动，推倒过去迂腐、陈旧、僵化的官僚系统，以及通过文化理念的激荡和洗涤，将公司彻底的改造。
然而，这对华为来说可能并不容易。华为在创建之初便深深刻着创始人的烙印，无处不在体现出法家管理思想，想要割除金字塔结构的弊病，等于是自我否定。当然也可以另选他人作为一把手推动，如同IBM选择郭士纳一样，然而后者又是难上加难。
3.首领的困局
在2004年，华为启动了轮值CEO制度。所谓轮值CEO，就是由高管成员轮流坐庄任公司经营管理一把手，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长，任期只有半年。这就意味着，轮值CEO只对短期经营管理负责，长期的战略规划以及重大决策还是由董事会把持。其中在实际运作中，任正非始终对经营管理团队最终决议的一票否决权，轮值CEO在职权上看上去更像是秘书长，运作上类似培养接班人的机制。
这种决策方式有点类似于明朝时期的内阁首辅制度，当时废除丞相和三省，由六部直接向皇帝汇报。然而久而久之皇帝心力和精力难以为继，在内阁中便默认排名第一的大学士作为首辅，辅助皇帝处理政务，然而实际职权与以往丞相制度相去甚远，职权随皇帝的心意变动，可大可小，而且需和内宫搞好关系，才能让工作顺利开展，政令才能畅通，因此整个明朝除张居正任内阁首辅时期以外，都在不断人员变动中度过，所谓首辅实在是名不副实。
轮值CEO制度其实也可以被看做是“薛定谔的CEO”，具有模糊性和不确定性，在管理格局较为平衡时并不会出现效率上的劣势。然而，如要推动一项重大的组织变革，必须有一位强有力的首席执行官去推动，董事会需要充分授权和信任。华为在目前面临的问题便是内外部环境的深刻变化，旧有的官僚系统弊病亟待兴利除害，将研发金字塔结构变革扁平化结构、分布式组织。
然而创始人巨大光环的对立面便是CEO的阴影，一方面华为高层管理者多为任职十多年、甚至二十多年的老员工，在这样相对单一封闭体系下成长，是否能够突破长期以来形成的心智模式尚不可知。另一方面，轮值CEO制度使得CEO的经营管理权大大削弱，而半年期的任职时间又过短，而推动管理变革无疑是个长期又艰巨的任务。在这样的文化环境和制度安排下，恐怕难以炸掉庞大又顽固的研发金字塔。
可能这便是魅力型领导者的困局。任正非毫无疑问是华为无论是物质层面还是精神层面的主宰者。他本人是位极具魅力的企业领袖。他的一言一行都会深刻影响组织中每个个体的行为方式。然而领导力学家弗里斯认为，魅力型领导可能会危害组织的发展。
由于魅力型领袖极度自信且善于说服他人，他本人的好恶和观念将极大影响组织中的员工行为，虽然他善于激发团队士气，但是团队也可能因此丧失了自我纠错能力，因为人性当中有着服从权威的本能，此时他们便不再有思考的能力，领袖的想法已经深入他们内心当中。当企业不得不变革之时，一旦领袖无法调整自我认知，那么便可能带领整个团队撞上失败的冰山。大船难调头，破局之法可能只能靠外部力量彻底重塑组织行为。
4.先知的预言
管理先知德鲁克层预言，未来势必出现颠覆金字塔结构的组织形式，而全新组织形态的形成需要两个条件，一是知识型工作者的崛起，二是信息技术的普及与运用。
先知20年多年前的预言如今已成为现实，并让不尊重或者无视事实的企业尝到了苦果。金字塔结构的塌方可能迫在眉睫，然而代替金字塔结构的分布式组织却依然在探索中前行，已有不少企业获得了成功，然而大多数企业由于组织惯性以及领导者本身的因素徘徊不前。或许让他们犹豫彷徨的时间已经不多，华为的研发金字塔是否要炸掉在不久的将来或许不会成为一个要讨论的问题，多米诺骨牌已经被推倒第一张，倒计时已经开始。
