最近反复在问自己人才盘点是什么？不知道从什么方向去回答。回顾下海亮参与过人才盘点项目，再通过百度对“人才盘点”的搜索，再到翻看招聘网站上有人才盘点项目经验的求职者。
如同组织发展一样，人才盘点成为了专业HR象征、有价值产出工作内容，一问什么九宫格、人才地图、继任者计划、高潜人才培养等等，高大上的名字便张口而出。总得来说就是，人才盘点项目含量确实很高，但是从业者水分同样很高。最近刚好看人才盘点相关的书，边学边实践，自己去解答人才盘点到底什么？
人才盘点现状
无论是百度一些文章，还是一些大牛的分享、亦或是专业书籍中的内容，人才盘点能成功落地一些共通前提：开放的文化、高层的支持与承诺的兑现。但其实涉及到人，所有的问题皆会变得敏感，即使是open的互联网行业，真正做到开放和承诺的少只有少。我们更多工作只是在工具使用上，具体的应用上还是需要很长的路要走。本文内容基于李常仓和赵实所著《人才盘点》一书，侧重谈谈人才盘点体系构成以及我能做些什么？
人才盘点模型框架
原书中基于马克斯·韦伯的：系统化地培养领导力，提出人才培养体系的CARD模型。
Competency-标准体系。即人才标准。基于企业不同发展阶段战略需要，是动态变化的标准。
Assessment-评价体系。即人才测评。侧重解决如何这个人到底怎样的问题，更多以工具的方式出现。
Talent review-盘点体系。即整个组织中人才水平。评价体系是针对个人的，盘点体系是针对组织的。从点到面，去暴露问题，一般产出是人才报告或人才地图。
Development-发展体系。即解决盘点体系中暴露的问题。针对不同的人选通常从选育留用四个维度给出解决方案。
模型框架下应用
从模型来看，很明显四个体系每个均有自己的内在逻辑，但四个体系肯定不能分开，需要动态有机的结合，才能发挥作用。不过从企业发展阶段来看，大企业分工细，每个环节均有从业者，小公司一把抓，发展阶段不同，注定HR工作内容也五花八门。那么在资源有限情况下，我们如何提升我们工作价值？还是回归到人才培训体系的四个阶段
Competency-标准体系
这个阶段想必大家都很熟，冰山模型、胜任力模型、素质模型、任职资格等等，做招聘的同学简历上总会有类似的关键词。但深究细问，高下立判，很多人所谓冰山模型、胜任力、任职资格其实就是JD，更甚者连JD都是复制黏贴的。
不过的确自己从无到有开发素质模型，需要具备很强的专业素养，这类人是少数。我们做的更多是从0.5到1的过程。但JD还是太浅了一些，我们还是要呈现一些冰山下的东西。所谓素质模型，百度一下有很多，而且含金量都不低，即使针对某类人，相对聚焦的模型也有。能力素质项很容易舶来，但很多人远离业务，闭门造车。我们价值体现在于开放，深入业务并且基于业务现状，聚焦化的选取能力素质点，并且推动标准在内部统一，并且在内部达成共识。
Assessment-评价体系
评价体系也是大家接触比较多的，最熟的测评工具就是面试，人才测评的工具确实非常多。这个阶段价值的体现就是在工具的使用上，如何熟练运用工具，并且能相对客观准确的写出评价，这一过程非常之难。就拿面试来说，面试是效度较高的测评工具，但是用的好的同学也不多，一是因为对标准认识不足，二则问题的设置对能力考查不足。我的想法将面试体系化，把SATR运用得如火纯清，多面，没有捷径可言。
Talent review-盘点体系
盘点体系相较于前面两者，大家接触会少很多。一般只有规模较大企业才会有精力财力去从事盘点。但并非小规模企业就没有盘点了，盘点体系重要的结果是形成分层的人才地图，规模小的企业因为人少，不需要花费大把力气，摸一圈就知道关键的人才是谁、核心的岗位是哪、团队的人才结构是怎样的。不管企业规模，我们体现价值的地方在于识别组织的风险，如某个关键岗位人员离职后，要怎么办，我们提前做好预案。
Development-发展体系
这个体系就更少了。现在市面上稀缺的OD/TD/LD等都可以归结到这个模块，啥干部培养、领导力发展、三板斧啥的职能的。如何发展人、发展组织、提升组织的效能是这个阶段要解决的。回归到人才层面其实就是选用育留的解决方案。这个模块离不开标准体系和评价体系支撑，识别差距才能弥补差距。我的想法是从发展自己入手，我的目标是什么，我距离目标的差距是多少，我如何通过自我培训去提升。以己推人，从点到面就是体系化的过程。
